中略導(dǎo)讀：今年，是資本寒冬的一年，也是令很多公司頭疼的一年，不少創(chuàng)業(yè)公司都熬不過這個(gè)冬天，紛紛倒閉。對于華為而言，從它成立至今更是危機(jī)不斷，面對危機(jī)，華為領(lǐng)導(dǎo)人有他們自己獨(dú)特的解決方法，而在本文中，作者就華為如何過冬做了詳細(xì)的分析，從中可以了解到華為不是沒有冬天，沒有危機(jī)，而是華為企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)人到員工都有一種居安思危的精神。
最近這一年來，對中國和全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)勢，很多人給出了消極的言論。在我國GDP增速放緩的時(shí)候，一些企業(yè)倍感“寒冷”，大家覺得，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“冬天”來到了。在這樣一種形勢下，企業(yè)如何過冬，成為大家關(guān)注的話題。
事實(shí)上，對我們企業(yè)的生存環(huán)境來說，似乎也未曾有過溫暖的春天。所以，華為在全球市場上取得了如此令人矚目的成就，并非因?yàn)樗L在春天里，沒有經(jīng)歷過寒冬。華為不但有過冬天，并且始終在與冬天相伴。而通過華為過冬的實(shí)踐，我們更深刻地認(rèn)識(shí)到，堅(jiān)守是一種非常重要的力量。企業(yè)要活下去，就要學(xué)會(huì)等待機(jī)會(huì)，要保存實(shí)力，緩慢前行。
華為歷史上的幾次“冬天”
今年以來，全中國都陷入到了“雙創(chuàng)”的熱潮之中，而整個(gè)社會(huì)對“雙創(chuàng)”都存在著浪漫幻想。創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，是一件極其艱難的事情，所以我認(rèn)為,創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)并不適用于所有人。
對于華為來講，他創(chuàng)業(yè)的過程也是異常艱辛的，并且從創(chuàng)業(yè)伊始，這種艱辛就常伴其左右。任正非注冊華為的時(shí)候，正遭遇了人生兩大變故：首先，他因故離開了國有企業(yè)，隨后，婚姻也走到了盡頭。在這種情況下，任正非不僅要獨(dú)自撫養(yǎng)一雙兒女，并且，作為家中的老大，他還要承擔(dān)老人的贍養(yǎng)義務(wù)，還要照顧好自己的六個(gè)弟弟妹妹。
因此，我們也可以將注冊華為視為背水一戰(zhàn)之舉。而在當(dāng)時(shí)，任總手里只有3000塊錢，可謂一無所有。可是，深圳市對高科技企業(yè)的注冊規(guī)定是，股東人數(shù)不得少于5人，注冊資本不能少于2萬。無奈之下，他只能聯(lián)系另外幾名股東，最后由六人合伙出資2.1萬元，才使華為得以注冊成功。
在后來的成長歷程中，華為也有過不得已拆借貸款的狼狽，更有發(fā)不出工資的尷尬。老華為人至今仍記憶猶新的是，當(dāng)年任正非頻繁地給大家加工資，但是領(lǐng)到手里的卻往往只是“白條”。
所以，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期所經(jīng)歷的一切都能夠證明，創(chuàng)業(yè)初期艱難突破的過程，其實(shí)正是企業(yè)成長的必由之路。
《勞動(dòng)合同法》帶來的沖擊
《勞動(dòng)合同法》的頒布，為華為以及很多民營企業(yè)帶來了巨大的壓力。外界認(rèn)為，華為當(dāng)年打響了“反對勞動(dòng)合同法的第一槍”，其實(shí)真正打響這一槍的是央視。當(dāng)時(shí)，中央電視臺(tái)率先與1800人解除了勞動(dòng)合同，然而，到處都在查華為。從深圳市到廣東省，甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)人也專門為此做出了批示，要求查清華為。這無疑是一次巨大的危機(jī)，如果換成別的企業(yè)，就有可能一蹶不振。
員工意外死亡事故的輿論打壓
華為地處深圳。在觀瀾高速上，有一座橋，因橋西是富士康，橋東是華為而聞名于世。當(dāng)年，這兩家企業(yè)出名的原因之一，幾乎都來自于負(fù)面新聞，有些內(nèi)容至今仍然能夠在網(wǎng)上搜索到。一時(shí)間，華為幾乎成為了人間地獄，各種負(fù)面輿論蜂擁而來。
競爭對手的圍攻打擊
競爭對手主要來自國外。有一年，對方在春節(jié)前將華為告上法庭，欲置華為于死地。而華為高管在赴美應(yīng)訴之前，任總下達(dá)的“死命令”卻只有一句話：“要學(xué)韓信能忍跨下之辱，但是，你們要站著回來。”最終，華為并沒有倒下，在重重的阻力之下，華為不但沒有被競爭對手扼殺在搖籃之中，反而成就了今天的崛起。
國際化道路上的悲壯艱難
應(yīng)該說，當(dāng)年的華為，是抱著“風(fēng)蕭蕭易水寒，壯士一去不復(fù)還”的悲壯，踏上國際市場的開掘之旅的；是帶著“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”的決心，去海外拼殺的。為什么？因?yàn)?，國際化之路一旦失敗，國際市場沒有打開，華為人無功而返，退出海外市場，那就意味著，大量資本與人力投入血本無歸，公司未來必將毀于一旦。這是一個(gè)企業(yè)無法承受的重量，也是千千萬萬華為人不希望看到的結(jié)果。
最著名的危機(jī)：千禧年的IT泡沫
華為另外一次著名危機(jī)是千禧年的IT泡沫的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這個(gè)“冬天”確實(shí)很“寒冷”。
1.市場低迷，訂單萎縮，公司銷售收入首次出現(xiàn)負(fù)增長
在市場低迷的條件下，在行業(yè)和全球都面臨經(jīng)濟(jì)寒冬的時(shí)候，華為也不能獨(dú)善其身，并一度出現(xiàn)了銷售收入的負(fù)增長。盡管這是唯一一次負(fù)增長，但是，一向成績斐然的公司，很難忍受突然間的下跌，這對高層及普通員工來講，都是一次重大的考驗(yàn)。
2.高管與員工大量流失
那么，從高速成長中突然跌落，這是很多年輕人沒有想到過，也沒有遇到過的挫折。一時(shí)間，華為員工流失率居高不下，離職是正常現(xiàn)象，不離職倒顯得不正常了。人心浮動(dòng)、軍心渙散、士氣低落，很多人身還在，心已遠(yuǎn)，可謂“精神離職”。更有甚者，在同一時(shí)間段，副總裁級別的就走了七八個(gè)。更有員工攜公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)外出創(chuàng)業(yè)的事情發(fā)生，并且絕非個(gè)案。
一時(shí)間，外部輿論更加推波助瀾，以為華為要倒下了。
3.技術(shù)制式的迷惑
華為也曾經(jīng)為選擇何種技術(shù)制式，到底是CDMA，還是WCDMA，倍感煎熬。在市場、政策、技術(shù)力量等多重因素的影響之下，對未來的每一次選擇，顯然考驗(yàn)著高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧、決心和意志。
4.親人離世，健康堪憂
1999年，任總的父親因?yàn)橐馔怆x世；2001年元月，任總的母親也因車禍也永遠(yuǎn)離開了他。當(dāng)時(shí)，老母親身上只有10幾塊錢，沒有任何身份證明，最后警方是按照無名氏進(jìn)行處理的。
當(dāng)所有的事情都發(fā)生在同一個(gè)階段，再強(qiáng)大的內(nèi)心，也總有他所承受不了的“最后一根稻草”。任總處在內(nèi)憂外患的旋渦之中，在巨大的壓力之下，他的健康出現(xiàn)了問題，糖尿病、高血壓、頸椎病、抑郁等接踵而來。與此同時(shí)，華為……身邊的親友都以為，他要被打垮了。
所以我們說，其實(shí)華為一直在和冬天相伴，而絕不是在春天溫暖的懷抱里成長起來的。
華為如何練就一身“過冬”本領(lǐng)
面對這些毀滅性的打擊，華為要怎樣逆境重生呢？任總做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎樣堅(jiān)持下來的呢？
華為的自動(dòng)降薪機(jī)制
很多公司，一旦出現(xiàn)負(fù)增長，首先想到的是裁員，是從員工開始降薪。而在華為，降薪是從干部開始的。
2003年4月，因?yàn)闆]有完成上一年銷售目標(biāo)，以任正非為首的、總監(jiān)級以上的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有454位主動(dòng)申請降薪10%，而華為根據(jù)每個(gè)人的具體情況，最終批準(zhǔn)了362人，其余92人未獲批準(zhǔn)。
農(nóng)民過冬，不能把余糧都吃完，更不能把種子吃光，否則，當(dāng)春天再次來臨，我們拿什么去播種？而當(dāng)企業(yè)遭遇所謂的冬天，裁員一定不是一個(gè)好的方式，因?yàn)槿肆Y源的“種子”一旦流失，對企業(yè)整體造成的傷害一定是巨大的，公司將因此徹底葬送未來，無法再去面對春暖花開的時(shí)刻，沒有人才來支撐可能出現(xiàn)的轉(zhuǎn)機(jī)。與公司共度難關(guān)，干部降薪不失為一個(gè)好的辦法。
其實(shí)，華為對這一點(diǎn)早有認(rèn)識(shí)，華為《基本法》中指出：公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟動(dòng)自動(dòng)降薪制度。避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。
到目前為止，華為的自動(dòng)降薪機(jī)制已啟動(dòng)多次，這是華為應(yīng)對“凜冬”的權(quán)宜之計(jì)，也是保存實(shí)力的最佳方案。
經(jīng)營與管理均衡
從1999年至2002年，任正非連續(xù)四年在公司內(nèi)部發(fā)出《十大管理要點(diǎn)》，提出：
1.均衡發(fā)展；2.對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系；3.自我批判是思想品德、素質(zhì)、技能、創(chuàng)新的優(yōu)良工具；4.任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度；5.不盲目創(chuàng)新；6.規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)于業(yè)務(wù)需要；7.面對變革要有一顆平常心；8.模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶；9.華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的；10.安安靜靜地應(yīng)對外界議論。
其中，“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的”，早已成為一句名言，可見任正非的危機(jī)意識(shí)于一斑。當(dāng)時(shí)，他向全體員工發(fā)問，如果有一天，公司銷售額下降、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？調(diào)動(dòng)員工思考的同時(shí)，他早已給出答案：當(dāng)企業(yè)外部沒有糧食可打的時(shí)候，當(dāng)經(jīng)營受挫的時(shí)候，也正是強(qiáng)化管理的時(shí)機(jī)。所以，任正非所給出的“處方”，不是十大戰(zhàn)略目標(biāo)，而是從最基礎(chǔ)的管理抓起。并且，在這十條當(dāng)中，均衡發(fā)展作為十大管理要點(diǎn)之一，始終處于首要的位置，從未動(dòng)搖過。
所謂均衡發(fā)展，即經(jīng)營與管理的均衡。中國企業(yè)普遍的問題是強(qiáng)經(jīng)營、弱管理。而強(qiáng)勢的經(jīng)營與弱勢的管理最后會(huì)導(dǎo)致辛苦了一整年，多收了三五斗，但最后卻會(huì)不停地跑冒滴漏。在這一點(diǎn)上，華為是值得學(xué)習(xí)的榜樣，他實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營與管理之美，實(shí)現(xiàn)了均衡之美。
形成充滿危機(jī)意識(shí)的群體
泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，但是它最終成為了“世紀(jì)沉船”。所以，任正非說：“十年來，我每天都在思考失敗，卻對成功視而不見。對我而言，并沒有什么榮譽(yù)感和自豪感，隨時(shí)相伴左右的，是對未來深深的危機(jī)意識(shí)。”
任正非的危機(jī)意識(shí)并非空穴來風(fēng)，他是建立在對未來的科學(xué)判斷和對自身清晰的認(rèn)識(shí)之上的危機(jī)感。因此，在1999年的時(shí)候，他敏銳地意識(shí)到，冬天即將到來。于是從2001年開始，任正非不斷通過內(nèi)部的講話或者文章進(jìn)行預(yù)警：
1.《華為的冬天》；
2.《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》；
3.《活下去，是華為的硬道理》；
4.《收緊核心，放開周邊》；
5.《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》；
6.《北國之春》；
7.《在平和理理性中存活》等等。
事實(shí)證明，在2002年至2003年之間，“冬天”確實(shí)來到了。而通過任正非不斷地強(qiáng)化、預(yù)警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強(qiáng)化管理、增強(qiáng)“體質(zhì)”，最終使華為安然渡過了“冬天”的嚴(yán)寒。
所以，做為一個(gè)好的企業(yè)家，需要有“違背人性”的一面。當(dāng)企業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，企業(yè)家要居安思危，不能喜形于色，否則屬下都會(huì)得意忘形；而在企業(yè)發(fā)展遇到困難的時(shí)候，企業(yè)家卻要表現(xiàn)出非凡的信心，否則整個(gè)員工士氣將會(huì)受到巨大打擊。
但是，在企業(yè)當(dāng)中，僅僅只有企業(yè)家一個(gè)人的危機(jī)意識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如何讓員工充滿危機(jī)感，讓公司上下形成共識(shí)，能夠?yàn)橐粋€(gè)共同目標(biāo)去努力，也是一個(gè)非常重要的命題。因此，華為之所以能夠成為一個(gè)充滿危機(jī)意識(shí)的企業(yè)，首先得益于任正非是一個(gè)充滿危機(jī)感的人。是任總不斷通過講話、報(bào)告和文章，將危機(jī)意識(shí)傳遞到公司的全體員工，從而形成了一個(gè)充滿危機(jī)意識(shí)的群體。
向日本企業(yè)學(xué)習(xí)過冬的經(jīng)驗(yàn)
2001年，任總?cè)チ艘惶巳毡?。他去日本有兩個(gè)原因，一個(gè)是母親去世的打擊，抑郁癥使他陷入到一種身心俱疲的狀態(tài)，希望借日本之行修復(fù)創(chuàng)傷；另外，他在《北國之春》一文中開頭寫道：“在櫻花盛開，春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行，不是來感受異國春天氣息、欣賞漫山遍野的櫻花的，而是為了學(xué)習(xí)渡過冬天的經(jīng)驗(yàn)”。
當(dāng)我們一行來到松下公司的時(shí)候，看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。它在下面有一行日文：“能挽救這條船的，唯有你！”任總當(dāng)時(shí)非常感慨，他說，“企業(yè)能有這種心態(tài)，就不會(huì)有度不過去的冬天?！?/span>
日本之行收獲頗豐，使我們深深地認(rèn)識(shí)到，中國企業(yè)要向日企學(xué)習(xí)。他們的冬天已經(jīng)持續(xù)了20年，卻仍然頑強(qiáng)地活著，其中的奧秘在于，他們有一顆未雨綢繆和堅(jiān)持、堅(jiān)守的信心，這是他們始終如一的，過冬的心態(tài)。
而中國企業(yè)在遭遇2008年的金融危機(jī)之時(shí)，能夠堅(jiān)持下來的企業(yè)卻不太多。所以，任總在《北國之春》中還發(fā)表了一個(gè)重要的觀點(diǎn)，他說，“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒有成功，只是在成長?！?/span>
盡管這次日本之行僅有短短七天，但是，經(jīng)過與松下、與NEC，與日本的企業(yè)家與學(xué)者的交流，給我留下了深刻的印象。我們不但看到了榜樣的力量，更堅(jiān)定了信心，相信冬天總會(huì)過去，春天一定來到。華為趁著冬天養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部改造，就一定能夠在低谷中砥礪前行，和日本企業(yè)一道度過嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來殘雪消融溪流淙淙的春天，并最終迎來事業(yè)的再一次高峰。
尋找新的戰(zhàn)略生存空間
在積極過冬、加強(qiáng)內(nèi)部改造的同時(shí)，任正非也清晰地意識(shí)到，既然這塊“地”的糧食減產(chǎn)了，那就必須要為公司尋找新的產(chǎn)糧地。因此，2000年，華為召開了歡送海外將士的出征大會(huì)，要到新的土地尋求良田。那一天，任總講完話以后，臺(tái)下員工紛紛上臺(tái)，搶著話筒表達(dá)報(bào)名出征海外的決心。當(dāng)年我在現(xiàn)場，大受鼓舞。有了這樣的戰(zhàn)士，有了他們與公司共生存、共存亡、共發(fā)展、共成功，企業(yè)沒有度不過去的冬天。
今年，華為又派出了2000名研發(fā)人員到海外去。這批研發(fā)人員，都是有著15-20年工齡的中青年員工，他們大多都是上有老下有小的“三明治一代”，卻仍然能夠義無反顧。什么是文化？這就是文化。
所以，遇到冬天不可怕，關(guān)鍵是如何應(yīng)對。東方不亮西方亮，黑了北方有南方。這個(gè)世界也是均衡的，不可能到處都是嚴(yán)冬。僅就中國而言，既有冰雪之城哈爾濱，也有四季如春的昆明、海南。所以，為了應(yīng)對局部的，或者是階段性的冬天，華為進(jìn)行了一系列的國際化布局，并加快步伐，征戰(zhàn)海外市場。
企業(yè)過冬的六大啟示
任正非：唯有惶者才能生存
首先應(yīng)當(dāng)說，還是危機(jī)意識(shí)使華為得到了平穩(wěn)過渡。任總悟到，創(chuàng)業(yè)難、守成難，但是，知難不難。高科技企業(yè)的成功，往往是失敗之母。在這瞬息萬變的信息社會(huì)，唯有惶惶不可終日者才能生存，唯有怕死的人才能長壽。
但我們看到的是，到處都是不怕死的人與企業(yè)，不怕死的人就愛折騰。常在河邊走，難免要濕鞋。很多不可一世的中國企業(yè)更像螃蟹，得意時(shí)橫行霸道，一紅就死！而華為從創(chuàng)業(yè)開始，就處于一種“惶”者的狀態(tài)之中，就充滿了危機(jī)意識(shí)，這是華為崛起無法繞開的“階梯”。
格魯夫：唯有偏執(zhí)狂才能成功
格魯夫說，唯有偏執(zhí)狂才能成功。什么是偏執(zhí)？它不是機(jī)會(huì)主義，而是死扛、是堅(jiān)守、是執(zhí)著。
松下幸之助：下雨打傘
一名記者在采訪松下幸之助的時(shí)候問，“松下有什么成功的密秘？”老松下說：“沒有?！薄澳敲?，你們有什么成功經(jīng)驗(yàn)？”“沒有?！庇浾哒f，那您總得有些心得吧？他說，“我只有四個(gè)字：下雨打傘?！?/span>
對這句話，我理解為：按照內(nèi)在的規(guī)律辦事。企業(yè)的發(fā)展與成功，一定有其內(nèi)在的規(guī)律。遵循這種規(guī)律，打造一個(gè)強(qiáng)大的，能夠遮風(fēng)擋雨的傘，才能夠有效保護(hù)我們的企業(yè)，為企業(yè)成長保駕護(hù)航。
朱升：高筑墻，廣征糧，緩稱王
朱升是朱元璋的謀士，在朱元璋準(zhǔn)備開創(chuàng)一項(xiàng)新的事業(yè)之時(shí)，他給出的計(jì)謀就是：高筑墻、廣征糧、緩稱王。這可以稱之為古人保存實(shí)力、應(yīng)對冬天的智慧，它同時(shí)也適用于今天處于困境中的所有企業(yè)。
李冰父子：深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎裁角
李冰父子治理都江堰的基本原則，就是深淘灘，低作堰；逢正抽心、遇彎裁角。
任總有專門文章論述深淘灘、低作堰。深淘灘意味變化，意味著敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潛力；低作堰則警告大家，不要形成封閉的山寨，不吃獨(dú)食，要抱團(tuán)取暖，與所有的利益相關(guān)者，包括員工、合作者等等進(jìn)行利益的分享，要向管理要效益。
逢正抽心是指，河道是正的，要挖，但不能挖太深，太深水流則太急。也不能太淺，這里面有一個(gè)“度”的問題。放在企業(yè)的語境里，就可以當(dāng)成一項(xiàng)KPI指標(biāo)，即人均效率，企業(yè)要保證人均效率不下降。人均效率就是構(gòu)建企業(yè)都江堰的“臥鐵”。
所以任正非說，他在華為只負(fù)責(zé)三件事——方向、節(jié)奏、人均效率。許多公司一發(fā)展就大量招人，一遇到風(fēng)波就裁員，這是在折騰、在消耗。正確的做法是，要緊緊盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就進(jìn)入了良性發(fā)展的軌道。
而遇彎裁角，則是要確保企業(yè)堅(jiān)守主航道，走在正確的道路上。
“堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”
這是抗日軍政大學(xué)的題詞，它明確地告訴我們，組織方向不能錯(cuò)。方向錯(cuò)了，一切皆錯(cuò)；跑得越快，離目標(biāo)就會(huì)越遠(yuǎn)。
而毛澤東所提出的，艱苦樸素的工作作風(fēng)，也正是華為人今天的奮斗精神，是華為以奮斗者為本價(jià)值體系的一種基礎(chǔ)。
同樣，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，也適用于現(xiàn)在的時(shí)代。如今，我們已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)不確定時(shí)代，不能固守舊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，要依據(jù)環(huán)境做出調(diào)整。
所以事實(shí)上，前面所談到的內(nèi)容，就是華為在冬天做出的思考。
作者：吳春波（文字整理/編輯：李澤慧）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
【吳春波，華夏基石領(lǐng)銜專家，“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學(xué)家，華為高級顧問】
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修改時(shí)間：2023-11-28 17:51:25
