年終加薪 | HR該如何做好年底工作二三事？（干貨）

  中略導讀：2016年即將過去，每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最難熬，也最頭痛的日子。這短短的4個月，HR們不僅忙著周旋于人員儲備、人員規(guī)劃、年終績效等繁瑣的事務中，還要面對員工抱怨老板施壓等問題。那么HR該如何應對年底那些二三事呢？

  今天中略群為各位準備了年底HR必須知道的干貨，一起來看看吧！

  關于年終離職的問題

  到了年底，似乎很多公司的人員離職，成了一個不是規(guī)律的規(guī)律。這讓很多企業(yè)的HR很是頭疼，公司正常運營受到了一定程度的影響，而招人又不可能立竿見影，尤其在全球經(jīng)濟慢慢復蘇的時期，人員的突然變動，勢必給正在回升的企業(yè)前景在無形中徒增坎坷。

  面對這樣的情況，公司應該采取如何的措施來避免或者減少此類現(xiàn)象的發(fā)生呢？

  年終激勵

  從企業(yè)運營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：

  首先是回報過去一年中對公司發(fā)展做出貢獻的員工，激勵他們繼續(xù)努力工作；

  其次，完善的激勵計劃，可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的員工；

  另外，公司良好的激勵機制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在的優(yōu)秀人才。

  所以，正確的年終激勵策略，可以使公司保持良好的活力、激發(fā)員工創(chuàng)造力，鞏固公司的競爭優(yōu)勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發(fā)揮更大的作用，這是每一家公司HR都必須考慮的問題。

  攻心為上

  年終激勵的方式很重要，同樣的激勵資金，不同的運作方式，企業(yè)獲得的效果卻會大相徑庭。尤其在企業(yè)面對業(yè)績下滑，抑或因各種原因而囊中羞澀的情況時，年終獎發(fā)還是不發(fā)，總會讓企業(yè)管理者大傷腦筋。

  年終激勵最主要在于很好地把握住了員工的心理，有節(jié)奏、有計劃地引導員工。從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然后再通過各種方式慢慢釋放這種心理預期的實現(xiàn)值，最終以超越所有員工預期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成了一次不無驚險卻頗為有效的激勵方案。

  而“工作-工資-獎金”的得失抉擇讓員工認識到了獎金只是工作的附屬品。這種從員工心理預期的角度入手，將一次可能產(chǎn)生危機的年終激勵方案，轉變成企業(yè)對全體員工進行心理激勵的做法，也是值得借鑒的。

  因此，分析員工的心理預期應該是制訂成功的年終激勵策略的起點。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同層次的員工，其心理預期千差萬別。而對于企業(yè)而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預期，制訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產(chǎn)生最大效用的有效途徑。

  面對經(jīng)濟危機復蘇時期，HR們可以根據(jù)公司整個運營的情況，因地制宜的進行一些激勵政策的調(diào)整，用一些“手段”，給員工踏實的企業(yè)歸屬感，避免或者減少人員流動。

  用真誠之心留人

  建立了科學的績效考核與激勵體系，就等于在留人的硬件方面打好了基礎，但是更多中高端人才的離職卻并非因為這些，所以，尊重人才的企業(yè)文化就成為留住人才的軟環(huán)境，尤其是老板對人才的尊重，對于是否能留住核心人才至關重要。

  在員工加盟之初簽訂勞動合同時，核心員工的勞動合同期限要長一些，比如4～5年，骨干員工可簽2～3年，因為合同期的長短會表明公司的重視程度及誠意。合同簽訂時的形式也很重要，對于核心員工及骨干員工最好由公司高層（如董事長、總經(jīng)理）出面，以一種非常正式的形式代表公司與員工簽訂“合作協(xié)議”，這不僅可以表明公司與員工的平等地位，而且向員工傳遞了公司對他們的器重和信任。

  對于有離職意向的核心員工來說，HR可以在以下方面做些工作，盡力挽留。

  首先，在核心員工提出離職意向后，上司要馬上做出反應，并在員工下決心離職之前，嘗試著去改變他的想法，最忌諱的是拖著不表態(tài)。

  其次，要絕對封鎖員工要辭職的消息，這對于雙方都很重要。因為這個時候員工對于離職或許還沒有考慮得很清楚，仍然還有協(xié)商的可能。對員工來說，如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。

  接下來，上司要坐下來和要離職的員工交談，仔細聆聽，找出其辭職的確切原因。

  通過交談可以了解員工看中的是工作環(huán)境、薪酬待遇、工作與生活的平衡，還是對事業(yè)看法發(fā)生了根本轉變。同時，也能了解他對公司的一些情況是否存在誤會，對有關職業(yè)選擇的想法是否存在一些不切合實際的情況等。在溝通時，選擇適當?shù)沫h(huán)境和方式很重要，非常嚴肅地坐在辦公室里談可能并不是一個很好的方式，可以嘗試在工作時間之外和他一起用餐，必要時可將工作密切相關的其他同事也一起叫上，如果員工的配偶是其辭職的主要因素，請他（或她）也一起參加更好。這樣在餐桌上談更容易拉近彼此的距離，也更能夠了解到真實的原因。

  然后，根據(jù)收集到的準確信息，制定出針對性的留人方案

  不過，只用薪酬或感情留人也還是不夠的，發(fā)展才是硬道理，畢竟很多骨干員工都是年富力強的青年人，他們更看重的還是個人的長遠發(fā)展。所以，一方面企業(yè)要重視內(nèi)部晉升，在有升遷機會的時候，優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工，而不是盲目重用“空降兵”，否則，這對員工士氣的打擊是巨大的。另一方面，要重視在職人員的再培訓，形成在職人員定期培訓提高的機制，使他們工作中的不足盡早補齊，并強化對中高層管理人員的培訓，提高其經(jīng)營管理能力。

  關于年終獎/年終禮品的問題

  年終獎畢竟不同于業(yè)績提成，也不同于日常的績效工資，在員工眼里，年終獎好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。

  從心理學的角度來講，每個人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認可。為了滿足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據(jù)如前所述的激勵制度明確規(guī)定，量化計算，該多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用“紅包”的形式單獨給付，如果再輔之以年度面談，老板當面肯定員工一年的工作業(yè)績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現(xiàn)出對員工的關愛、期待與栽培，更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動。

  從薪酬設計的激勵效果來講，激勵的周期始于制定目標、設定規(guī)則，終于獎勵的兌現(xiàn)，也就是說，當錢發(fā)到員工手中時，激勵性已基本結束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據(jù)、預計額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現(xiàn)了能力與業(yè)績導向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。

  單純的現(xiàn)金激勵重復性強，邊際效果差。為了更好地體現(xiàn)公司對優(yōu)秀員工的重視和關懷，也可以輔助以個性化的獎勵形式。獎勵優(yōu)秀員工及其家屬免費旅游，公司出資專程帶優(yōu)秀員工去為父母購置過年禮物等。

  年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發(fā)放確實值得費一番斟酌，具體也可參照上述案例。

  （來源：人力資源管理）