華為三次蛻變的真實(shí)原因

  華為的轉(zhuǎn)型，是先構(gòu)建管理變革的系統(tǒng)，再進(jìn)行分步變革。

  中略導(dǎo)讀：中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入大轉(zhuǎn)型時(shí)代，但企業(yè)轉(zhuǎn)型并非易事。企業(yè)要不斷成長(zhǎng)就必然要不斷轉(zhuǎn)型，華為在29年中經(jīng)過(guò)了三次重大的業(yè)務(wù)蛻變。歸納起來(lái)，華為轉(zhuǎn)型成功給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)三個(gè)最重要的啟示：一是業(yè)務(wù)變了，你的運(yùn)作模式，也就是流程和組織要跟著變;二是變革需要軟硬合一，員工的思維模式和行為習(xí)慣，是變革的最大阻力;三是以人致勝，打造人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  韋爾奇有一本新書(shū)，叫《商業(yè)的本質(zhì)》，里面有一句話：增長(zhǎng)是王道。就是說(shuō)企業(yè)必須不斷增長(zhǎng)、不能停滯。但是在成長(zhǎng)過(guò)程中，一定會(huì)遇到各種各樣的天花板。比如一個(gè)企業(yè)，如果成長(zhǎng)10年還沒(méi)有達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位的話，由于行業(yè)的格局已定，就很難再沿著老路實(shí)現(xiàn)超越;如果你已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先者了，領(lǐng)先意味著什么呢?市場(chǎng)份額很大，接近增長(zhǎng)極限，同樣遭遇天花板。

  華為在1998年，核心業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到了30%-40%，任正非一點(diǎn)都高興不起來(lái)，因?yàn)樗麄儽仨殞ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

  企業(yè)要不斷成長(zhǎng)就必然要不斷轉(zhuǎn)型，華為在29年中經(jīng)過(guò)了三次重大的業(yè)務(wù)蛻變。

  第一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品走向了解決方案。

  什么叫解決方案呢?提供解決方案意味著你是圍繞客戶需求來(lái)提供服務(wù)，即便你自己只做一項(xiàng)產(chǎn)品，而其他產(chǎn)品都是來(lái)自合作伙伴。

  華為和愛(ài)立信在中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)打了近二十年。過(guò)去華為一直打不贏，調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，愛(ài)立信派了幾位解決方案的專(zhuān)家，長(zhǎng)期駐扎在中國(guó)，幫助中國(guó)移動(dòng)制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃。人家?guī)椭蛻艚鉀Q如何讓運(yùn)營(yíng)更高效的問(wèn)題，你就只提供幾款產(chǎn)品，你能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)人家嗎?

  不是產(chǎn)品比不過(guò)，而是客戶價(jià)值上的差別，能夠解決客戶的問(wèn)題，才是客戶真正想要的東西。世界級(jí)的企業(yè)信息化解決方案大師IBM，用一句話喚醒了華為：解決方案就是用10%的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶100%的需求。這條路打通之后，華為行業(yè)級(jí)市場(chǎng)空間就得到大幅度的擴(kuò)展。

  第二個(gè)轉(zhuǎn)型是從國(guó)內(nèi)走向全球市場(chǎng)。

  很多人會(huì)說(shuō)，華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率太高，國(guó)際化是無(wú)奈之舉。其實(shí)華為走向國(guó)際，還有一個(gè)更深層次的原因。華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是整合全球資源來(lái)跟華為在中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)，而華為如果只有中國(guó)資源的話，最后必然會(huì)敗在自家門(mén)口。

  為了擁有可以抗衡的競(jìng)爭(zhēng)能力，華為就必須實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在，華為在全球建設(shè)了26個(gè)能力中心，無(wú)線通信技術(shù)的中心在瑞典，工程技術(shù)中心在日本，而軟件工程中心在印度，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心在硅谷，這樣你才有資格跟人家競(jìng)爭(zhēng)。

  第三個(gè)轉(zhuǎn)型就是從大B(運(yùn)營(yíng)商)到小B(行業(yè)客戶)，最后到C(終端消費(fèi)者)。

  為什么要從B到C呢?華為認(rèn)為，如果沒(méi)有終端業(yè)務(wù)，從生態(tài)鏈的角度上講，你就沒(méi)有辦法去貼近最終用戶。因?yàn)榇蠹易罱K都要走向云端，如果你沒(méi)有終端——對(duì)用戶神經(jīng)末梢的體驗(yàn)，而只有管道的話，往云端走就變得更困難。BAT和小米等企業(yè)，都深知“入口”的巨大價(jià)值。

  三次轉(zhuǎn)型，任何一次都有可能把自己做死。那么，華為憑什么能夠?qū)覍谊J關(guān)呢?

  轉(zhuǎn)型成功，依靠持續(xù)的管理變革

  現(xiàn)在，很多企業(yè)想從實(shí)體進(jìn)入電商，或者從面向企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為面向消費(fèi)者提供服務(wù)。

  戰(zhàn)略變了，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式就要跟著變。線上和線下、B端和C端的運(yùn)作模式肯定是不一樣的。運(yùn)作模式變了，組織功能也要跟著變。更加關(guān)鍵的是人也要變，人的思維要轉(zhuǎn)變，能力也要提升。

  華為轉(zhuǎn)型的成功，靠的是任正非領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)管理變革。

  1998年，任正非以《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》這篇經(jīng)典文章，奏響了華為持續(xù)管理變革的進(jìn)行曲?！捌髽I(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，而擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)如果不能有效管理也會(huì)面臨死亡，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是全人類(lèi)的寶貴財(cái)富”。

  為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想，為了能夠長(zhǎng)期活下去，華為就必須解決轉(zhuǎn)型發(fā)展中的管理問(wèn)題。華為由此啟動(dòng)了長(zhǎng)達(dá)十年的管理變革。管理變革不可能一蹴而就，革自己的命，向過(guò)去的成功說(shuō)再見(jiàn)，是極其痛苦的。

  系統(tǒng)思考，是管理變革的首要前提

  道理明白了，但在具體實(shí)踐中，轉(zhuǎn)型中企業(yè)常犯的錯(cuò)誤就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。這樣局部的調(diào)整看似轉(zhuǎn)型效率很高，但往往達(dá)不到預(yù)期的效果。

  華為的轉(zhuǎn)型，是先構(gòu)建管理變革的系統(tǒng)，然后再進(jìn)行分步變革。轉(zhuǎn)型其實(shí)與開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品的道理相同，不能上來(lái)就從主要功能下手，而是先要搞清楚客戶需求，再構(gòu)建滿足需求的產(chǎn)品架構(gòu)，之后才進(jìn)入具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。

  為了便于理解，我們也把管理變革模型分解為“三個(gè)軟件+四個(gè)硬件”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

  三個(gè)軟件就是企業(yè)文化的三要素——使命、愿景和核心價(jià)值觀。韋爾奇說(shuō)百年企業(yè)靠文化。比如說(shuō)你選撥干部的時(shí)候，有沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀的要求?比如華為有以客戶為中心的核心價(jià)值觀，就必須體現(xiàn)在管理層和員工的思維模式和行為準(zhǔn)則上面。

  我們重點(diǎn)介紹四大硬件。

  第一個(gè)就是戰(zhàn)略，它由三個(gè)部分構(gòu)成：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模式。戰(zhàn)略決定了企業(yè)做什么。

  第二個(gè)就是解決如何高效運(yùn)作的問(wèn)題，也就是BP(業(yè)務(wù)流程)。實(shí)體企業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)流程是市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)，還有供應(yīng)鏈。而且企業(yè)必須將三者融為一個(gè)鏈條才能產(chǎn)生合力，這就是華為為什么要持續(xù)地做“端到端”的流程變革。

  第三，知道做什么，也知道怎么有效運(yùn)作了，接下來(lái)就要解決誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。也就是組織架構(gòu)和人崗匹配。組織架構(gòu)是解決“坑”的問(wèn)題，把合適的人放到合適的崗位是解決“蘿卜”的問(wèn)題。坑要是弄錯(cuò)了，那你的組織功能就出現(xiàn)問(wèn)題了，而蘿卜放錯(cuò)了地方，你的坑就變成了一個(gè)擺設(shè)，把一個(gè)不勝任的人放到一個(gè)重要的坑里面，對(duì)組織的危害是巨大的。

  最后一個(gè)，就是如何讓大家努力地做，而且要越做越好。這里主要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是業(yè)績(jī)管理，解決員工動(dòng)力機(jī)制的問(wèn)題;另外一個(gè)叫能力管理，解決員工快速成長(zhǎng)的問(wèn)題，這兩個(gè)都和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，一般而言，業(yè)績(jī)管理和獎(jiǎng)金掛鉤，能力管理和晉升掛鉤。

  希望大家能把這張圖好好研究一下。你們公司管理上出現(xiàn)的問(wèn)題，都能在這張圖里找到根源和解決思路。

  六大要點(diǎn)，是管理變革的關(guān)鍵舉措

  理解了管理變革的系統(tǒng)之后，就容易抓住其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)型成功主要靠以下“六脈神劍”：

  1、思維模式的改變

  變革首先要變的就是腦袋，也就是中高層管理者的思維模式。

  華為過(guò)去的思維是產(chǎn)品領(lǐng)先，現(xiàn)在叫客戶價(jià)值，這二者的差別是很大的。前者是“王婆賣(mài)瓜、自賣(mài)自夸”，而后者是占在客戶的角度出發(fā)。華為的主流營(yíng)銷(xiāo)模式經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)變，從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)到技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)再到文化營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在是價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。前三個(gè)階段都是站在自我的角度去推銷(xiāo)，只有第四階段是把自己“置之度外”，因?yàn)槿A為人終于想清楚了：成就客戶價(jià)值是成就自我的唯一正確手段。

  任正非有句話：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同”。很多公司總會(huì)說(shuō)自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)多少多少，這都沒(méi)有用，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是講清楚究竟能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值。

  華為早期是典型的本土狼，總是強(qiáng)調(diào)自己的中國(guó)特色。但是任正非的要求則是全球卓越。他在15年前就告誡大家：“一個(gè)企業(yè)需要全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)奮圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息”。華為的思維模式也逐漸從“管理中國(guó)”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業(yè)奠定了思想基礎(chǔ)。

  華為過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)思維是“贏者通吃”。早期與華為合作過(guò)的企業(yè)都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技術(shù)搞到手。這種見(jiàn)誰(shuí)滅誰(shuí)的策略，讓華為失去了很多朋友。任正非及早發(fā)現(xiàn)了這個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，指出：企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生態(tài)環(huán)境之間的競(jìng)爭(zhēng)。恐龍為什么滅絕?熊貓為什么瀕危?就是因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)生態(tài)環(huán)境的變化，企業(yè)生態(tài)與自然生態(tài)一樣，都是共生共贏。

  2、業(yè)務(wù)流程的變革

  華為從1998年開(kāi)始，在IBM幫助下，啟動(dòng)了全面的業(yè)務(wù)流程變革，歷時(shí)十多年。本文以集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈管理(ISC)為例，介紹一下業(yè)務(wù)流程變革在推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵作用。

  與中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)一樣，華為1998年之前的產(chǎn)品成功，更多的是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷，通過(guò)拍腦袋來(lái)完成的。隨著市場(chǎng)需求的加速變化和產(chǎn)品線的不斷擴(kuò)張，這種感性為主的決策模式遭遇瓶頸，產(chǎn)品決策失誤越來(lái)越多，產(chǎn)品研發(fā)效率也在不斷走低。

  1997年圣誕節(jié)期間，任正非帶著這個(gè)長(zhǎng)期困擾自己的問(wèn)題出訪了美國(guó)。在考察了IBM等幾家著名企業(yè)之后，任正非發(fā)現(xiàn)人家的產(chǎn)品研發(fā)管理與華為有著本質(zhì)性的區(qū)別， 更多的是基于理性的分析判斷，其研發(fā)投資效率是華為的6倍。華為如果不改的話，就沒(méi)有能力在國(guó)際舞臺(tái)上與世界級(jí)對(duì)手抗衡。任正非由此堅(jiān)定了向IBM學(xué)習(xí)的決心。

  IPD的核心要素可以分解為兩大部分，首先就是做正確的事情——把客戶需求找準(zhǔn)，讓產(chǎn)品立項(xiàng)決策更加靠譜。接下來(lái)就是把事做正確了——在保證開(kāi)發(fā)質(zhì)量的同時(shí)，大幅提高研發(fā)效率。中國(guó)的大部分公司要么你做的不是客戶想要的，要么就是客戶想要的東西你不能按期做出來(lái)，不斷的延遲產(chǎn)品上市和交付時(shí)間。

  這兩個(gè)突出問(wèn)題的解決，一方面要掌握科學(xué)且實(shí)用的方法論，比如如何判定客戶需求是真需求而非偽需求，如何進(jìn)行產(chǎn)品投資立項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)排序。再比如如何確保研發(fā)效率最高，不會(huì)因?yàn)槟承┉h(huán)節(jié)的問(wèn)題導(dǎo)致研發(fā)時(shí)間一拖再拖，如何在產(chǎn)品研發(fā)階段構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)等等，人家都有實(shí)踐驗(yàn)證過(guò)的好方法。

  另一個(gè)方面就是形成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程決策與組織保障機(jī)制。咱們的很多公司，要么是老板決策，要么是研發(fā)決策，要么是銷(xiāo)售決策，其實(shí)這三種決策模式都有問(wèn)題。銷(xiāo)售決策往往只能看到近處，看不到遠(yuǎn)處，研發(fā)決策有總是從技術(shù)而非客戶價(jià)值出發(fā)，老板決策更是感性判斷大于理性分析，容易心血來(lái)潮。IBM幫助華為建立了一套決策管理制度，再通過(guò)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)讓華為的研發(fā)能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

  再看一下華為的ISC。公司的初創(chuàng)階段，市場(chǎng)要什么東西我們就做什么，規(guī)模上去了就出來(lái)很多問(wèn)題，比如產(chǎn)能不足、產(chǎn)品質(zhì)量下滑等。因此，公司就要做供應(yīng)鏈改造，讓前后端的能力比較平衡。但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，華為必須還要構(gòu)建企業(yè)的生態(tài)鏈系統(tǒng)。

  最初級(jí)的企業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)鞘裁?一邊是客戶的客戶，也就是終端客戶;一邊是供應(yīng)商的供應(yīng)商，也就是終端供應(yīng)商。

  因此，必須要形成一套有效的管理機(jī)制，讓企業(yè)可以觸及到終端客戶的神經(jīng)末梢，并以終端客戶需求滿意度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)牽引公司供應(yīng)鏈流程的不斷變革改善。

  現(xiàn)在市面上流行的生態(tài)鏈管理，是從上述的初級(jí)生態(tài)鏈發(fā)展而來(lái)，如騰訊基于微信平臺(tái)的生態(tài)鏈打造，形成了一個(gè)基于社交的網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)生態(tài)社會(huì)。華為與騰訊的產(chǎn)品不同，前者側(cè)重于“高速公路”的連接——信息管道，后者側(cè)重于“配送貨物”的連接——信息內(nèi)容， 但都是致力于打造圍繞自身核心能力的生態(tài)鏈系統(tǒng)。如華為通過(guò)嵌入式通信系統(tǒng)與海爾等家電廠家的合作，可以滲透到智能家居的生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)與ABB等智能機(jī)器公司的合作，又可以進(jìn)入工業(yè)智能系統(tǒng)中。華為16年前就開(kāi)始的生態(tài)鏈，給今天的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)啟示——由內(nèi)而外、循序漸進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

  3、組織運(yùn)作模式的變革

  流程到位了，但流程執(zhí)行必須依靠組織體系來(lái)保證，這時(shí)就需要建立市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的流程型組織。

  無(wú)論是傳統(tǒng)的職能型，還是事業(yè)部制或者矩陣式，組織運(yùn)作模式實(shí)際上都是基于流程的。公司的部門(mén)職能及崗位設(shè)置，必須要基于業(yè)務(wù)流程角色職責(zé)的履行。如果組織責(zé)任與業(yè)務(wù)流程運(yùn)作模式不配套，業(yè)務(wù)就玩不轉(zhuǎn)，再漂亮的組織架構(gòu)也是個(gè)擺設(shè)。

  因此，業(yè)務(wù)流程變了，即使依然沿用傳統(tǒng)的職能型組織，實(shí)際的組織責(zé)任和配合關(guān)系也會(huì)發(fā)生變化，組織架構(gòu)實(shí)際上已經(jīng)調(diào)整。為了保證華為這樣大規(guī)模的企業(yè)更加高效的運(yùn)作，華為采取的是矩陣式組織，近幾年來(lái)又再不斷的向項(xiàng)目型組織過(guò)渡。

  4、人崗匹配的實(shí)現(xiàn)

  組織形態(tài)再優(yōu)秀，干活的人不行也是白搭。因此，選對(duì)關(guān)鍵崗位的人才就變得至關(guān)重要。

  轉(zhuǎn)型勢(shì)必面臨新市場(chǎng)或新的業(yè)務(wù)，華為轉(zhuǎn)型期在人才選拔中有四個(gè)典型的成功經(jīng)驗(yàn)：

  首先，殺雞要用牛刀。新業(yè)務(wù)剛剛起步，既沒(méi)有規(guī)模又不賺錢(qián)，許多企業(yè)常犯的錯(cuò)誤就是派幾個(gè)歪瓜裂棗去湊合。殊不知這樣一來(lái)，本來(lái)的機(jī)會(huì)點(diǎn)極有可能葬送在這些人的手里。公司的戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)，眼前雖小，但依然是“牛犢”，你必須用牛人來(lái)?yè)?dān)負(fù)重任!

  2001年，華為的中國(guó)業(yè)務(wù)已經(jīng)飽和，增量極其有限，任正非索性就把中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)高手，悉數(shù)抽調(diào)到海外市場(chǎng)上去，僅保留二流、三流的人才在國(guó)內(nèi)。中興通訊卻恰恰相反，待后期中興反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，海外市場(chǎng)的格局已經(jīng)產(chǎn)生了本質(zhì)性的改變。

  其次，新業(yè)務(wù)拓展的領(lǐng)軍人物需要具備“判斷力+執(zhí)行力”。執(zhí)行力勿須多言，而判斷力的區(qū)分主要看市場(chǎng)洞察力。需要CEO對(duì)一個(gè)新的市場(chǎng)環(huán)境做出快速而準(zhǔn)確的判斷。反之，如果某些人待了幾個(gè)月之后，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解還是很不靠譜的話，就難以擔(dān)當(dāng)大任了。

  第三就是給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物一個(gè)試錯(cuò)的期限，不是一出問(wèn)題就拿下。一般華為會(huì)給他們1-2年的試錯(cuò)期，只要事實(shí)證明不是人選錯(cuò)了，則一定會(huì)容忍開(kāi)始階段的逆境或失敗。因?yàn)閮赡晔抢斫庖豁?xiàng)新業(yè)務(wù)的基本周期。

  第四就是人才的內(nèi)外結(jié)合，越新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，越要開(kāi)放合作。比如進(jìn)入電商領(lǐng)域，原來(lái)的人才都沒(méi)有干過(guò)這個(gè)行當(dāng)，這時(shí)候就需要從外部引入相關(guān)行業(yè)人才。

  根據(jù)轉(zhuǎn)型模式的不同，你所需要的關(guān)鍵人才也會(huì)有所不同。但無(wú)論如何，都需要首先把轉(zhuǎn)型成功所必須的2-3類(lèi)關(guān)鍵性人才識(shí)別出來(lái)，并通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)或外部引入的方式來(lái)滿足轉(zhuǎn)型關(guān)鍵崗位的人才需求。華為對(duì)管理人才和專(zhuān)業(yè)人才都有一套管理體系。先評(píng)估你屬于那類(lèi)人才以及能力等級(jí)，再制定加速培養(yǎng)計(jì)劃，讓他們快速適應(yīng)新崗位的上崗要求。

  5、考核激勵(lì)機(jī)制的配套

  最后，管理變革困難重重，唯有激發(fā)員工的變革動(dòng)力，才能讓變革走向成功。動(dòng)力機(jī)制的核心就是績(jī)效管理與配套激勵(lì)。

  其實(shí)，新業(yè)務(wù)考核和老業(yè)務(wù)考核的區(qū)別非常的大。對(duì)于成熟型業(yè)務(wù)，考核利潤(rùn)是最主流的模式。但是，如果對(duì)新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)依然采取利潤(rùn)考核的模式，則無(wú)異于殺雞取蛋，考核業(yè)務(wù)增量或市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)就成了主流模式。而對(duì)于處在嬰兒期的幼苗業(yè)務(wù)，既無(wú)規(guī)模更無(wú)利潤(rùn)，適合的考核指標(biāo)就變成了市場(chǎng)準(zhǔn)入或者關(guān)鍵客戶的關(guān)系建立。

  價(jià)值評(píng)價(jià)需要與利益分配結(jié)合，這就是管理變革中激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。華為的物質(zhì)激勵(lì)分為工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利四大部分。與轉(zhuǎn)型變革最相關(guān)的就是績(jī)效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)。

  為了激勵(lì)華為將士實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的成功，華為采取了有別于國(guó)內(nèi)的激勵(lì)方案，對(duì)于海外新市場(chǎng)，初期即使沒(méi)有很高的業(yè)績(jī)，只要達(dá)成預(yù)期的階段市場(chǎng)目標(biāo)，就會(huì)享有很高的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也是如此，當(dāng)華為從有線業(yè)務(wù)向無(wú)線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，華為承受了幾千人的無(wú)線研發(fā)隊(duì)伍，三年沒(méi)有業(yè)績(jī)巨大壓力，根據(jù)產(chǎn)品階段目標(biāo)的完成情況，給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)，讓大家愿意為了更加遠(yuǎn)大的事業(yè)目標(biāo)而長(zhǎng)期奮斗。

  6、踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀

  物質(zhì)激勵(lì)之外，精神激勵(lì)也是必須要有的。營(yíng)造有利于變革的文化氛圍，就是其中的關(guān)鍵性舉措。華為組織文化建設(shè)的核心就是踐行四大價(jià)值觀。

  第一個(gè)就是“以客戶為中心”。任正非經(jīng)典言論就是：“眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”。絕大多數(shù)企業(yè)都做不到。基本上還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以自我為中心，以技術(shù)為中心。這樣的企業(yè)無(wú)論如何都無(wú)法走遠(yuǎn)。

  第二個(gè)就是“以?shī)^斗者為本”。看一家公司是否有以?shī)^斗者為本，先看你有沒(méi)有區(qū)別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)?假設(shè)你有10名高管，你能不能告訴我哪幾個(gè)是奮斗者?哪幾個(gè)是惰怠者?哪幾個(gè)又是介于二者之間嗎?之后就是如何在激勵(lì)機(jī)制上做到“不讓奮斗者吃虧”、“讓惰怠者無(wú)容身之地”。華為兩點(diǎn)都做到了。在華為的國(guó)際化進(jìn)程中，不僅給浴血奮戰(zhàn)在艱苦地區(qū)的將士們高待遇，而且優(yōu)先提拔其中的卓越貢獻(xiàn)者走向更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

  第三個(gè)是“長(zhǎng)期艱苦奮斗”。這里的艱苦奮斗不是指物質(zhì)上艱苦奮斗，而是思想上的，轉(zhuǎn)換成國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言就是“追求卓越”。社會(huì)上流傳的任正非的那篇《華為的冬天》，就是任正非飽含憂患意識(shí)，一直“向死而生”的代表作。任正非常說(shuō)的一句話就是：“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”。

  最后一點(diǎn)就是“堅(jiān)持自我批判”。凡事先不要埋怨別人，而是檢查自己的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象就是，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，總是先想著如何把自己的責(zé)任撇干凈，借用張宇的那句歌詞就是：都是你的錯(cuò)，都是月亮惹得禍——指責(zé)別人的過(guò)錯(cuò)或?qū)ふ铱陀^的原因。自我批判的核心就是先找自己的問(wèn)題，再和別人溝通如何解決共同面對(duì)的問(wèn)題。

  歸納起來(lái)，華為轉(zhuǎn)型成功給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)三個(gè)最重要的啟示：一是業(yè)務(wù)變了，你的運(yùn)作模式，也就是流程和組織要跟著變;二是變革需要軟硬合一，員工的思維模式和行為習(xí)慣，是變革的最大阻力;三是以人致勝，打造人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  華為的六大關(guān)鍵舉措中，絕大多數(shù)都與人相關(guān)。任正非有句經(jīng)典的話：戰(zhàn)略一旦定了，執(zhí)行就是依靠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的流程型組織和職業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)。

  (文章來(lái)源：界面新聞)