薪酬管理服務(wù)｜國企薪酬管理問題及解決辦法分享

  國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其薪酬管理的有效性直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。然而，當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬管理體系仍存在諸多問題，亟需改革與完善。下面就為大家分享部分企業(yè)在薪酬管理服務(wù)過程中暴露的問題及解決辦法，助大家更好理清思想，解決問題。

  國企薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

  1、薪酬制度市場化程度低

  當(dāng)前環(huán)境下，許多國有企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時，仍然沿用傳統(tǒng)的薪酬管理體系，而沒有通過市場調(diào)研來參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這導(dǎo)致了國有企業(yè)員工，尤其是普通員工的薪酬普遍低于市場平均水平。

  同時，國有企業(yè)薪酬增長的幅度也顯著低于私營企業(yè)，這不僅削弱了國有企業(yè)的外部競爭力，更吸引不到骨干人才，造成企業(yè)內(nèi)部核心人才的流失。人才流失給國有企業(yè)帶來了巨大的直接和間接損失，影響了企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定性和效率，增加了招聘和培養(yǎng)人才的成本。在嚴(yán)重的情況下，這甚至可能損害國有企業(yè)的經(jīng)營效益和長期發(fā)展。

  2、薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯

  在當(dāng)前的國有企業(yè)中，薪酬評定往往沿用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，如崗位、工齡、職稱和技能等級等。這種做法導(dǎo)致了“論資排輩”和“熬工齡”的現(xiàn)象普遍存在，員工的個人貢獻(xiàn)與收入之間的聯(lián)系并不緊密。薪酬體系對員工個人價值、工作業(yè)績和崗位價值的激勵作用并不明顯，平均主義在不同程度上存在著。員工中“干和不干一個樣”、“干多干少一個樣”的心態(tài)也仍然存在。此外，企業(yè)內(nèi)部也缺乏利益共享機(jī)制，員工缺乏為公司長期利益考慮的意識。

  另一方面，大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)仍然相對單一，主要依賴于基本工資、績效獎金以及年終獎等短期現(xiàn)金激勵方式。對于長期薪酬激勵措施，如崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化、股權(quán)激勵和延期支付等，采用得較少。這種偏重短期而輕視長期的薪酬激勵模式，不僅削弱了員工與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，而且可能對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

  3、績效考核設(shè)計不完善

  目前，許多國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)依然偏向于與行政級別、崗位重要性以及個人資歷的關(guān)聯(lián)，而與個人的工作業(yè)績聯(lián)系甚微。這種做法忽略了員工的績效和工作成果，導(dǎo)致出現(xiàn)了薪酬管理與績效考核脫節(jié)，企業(yè)薪酬分配僵化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可伸縮性差的情況。

  盡管部分企業(yè)已經(jīng)嘗試將薪酬與績效相結(jié)合，但在構(gòu)建績效考核體系時缺乏全面的考量?？己藘?nèi)容往往過分側(cè)重于工作量、完成情況和出勤率等易于量化的指標(biāo)，而對員工的工作態(tài)度、創(chuàng)造力和工作難度等難以量化的要素缺乏科學(xué)的評估方法。這使得員工的實際績效和勞動投入難以得到準(zhǔn)確反映。

  此外，考核內(nèi)容的繁瑣和考核頻率的過高，也削弱了績效考核的可操作性和實際效果，甚至引發(fā)了員工的不滿和抵觸情緒。當(dāng)這樣的績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤時，往往難以獲得員工的普遍認(rèn)同，導(dǎo)致員工對績效考核和薪酬管理的滿意度下降，進(jìn)而影響工作積極性。

  4、薪酬激勵形式單一

  目前，大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制仍然以傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵為核心，主要包含基本工資、績效獎金以及員工福利，這些激勵方式相對單一，且主要以貨幣形式呈現(xiàn)。然而，隨著經(jīng)濟(jì)和社會的進(jìn)步，單一的貨幣報酬已無法滿足新時代員工對薪酬的期望，也無法充分激發(fā)他們的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造價值的能力。因此，非貨幣性薪酬，如改善工作環(huán)境、平衡工作與生活、提供績效認(rèn)可和發(fā)展職業(yè)機(jī)會等內(nèi)容，應(yīng)越來越多地被企業(yè)管理者重視。

  國企薪酬管理改革的對策

  1、增強(qiáng)市場調(diào)查，提高企業(yè)薪酬競爭力

  我國國有企業(yè)目前的薪酬水平在很大程度上與市場脫節(jié)，未能依據(jù)市場價格來設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬體系的構(gòu)建不僅要顧及內(nèi)部的公平性，還應(yīng)兼顧外部的競爭力。對于這一問題，要實施市場化的薪酬對標(biāo)策略，通過市場調(diào)研，并綜合考慮地域和行業(yè)因素，這樣不僅能使企業(yè)緊貼市場動態(tài)，實現(xiàn)薪酬的靈活調(diào)整，有效控制人工成本，還能使企業(yè)有針對性地進(jìn)行薪酬調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，降低人才流失率。薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)可以來源于多種途徑，包括政府的統(tǒng)計報告、工資指導(dǎo)價位、專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)研報告、上市公司的年度報告以及人才市場的薪酬信息等。

  2、完善企業(yè)績效考核體系

  為了確保員工的工作業(yè)績能夠通過績效考核真實地體現(xiàn)，一套有效的績效考核體系必不可少。為了保證績效考核的合理性和可操作性，企業(yè)需要根據(jù)員工的不同級別和工作性質(zhì)，制定具有針對性的、分層次的績效考核指標(biāo)，以實現(xiàn)考核與管理的差異化和精細(xì)化。

  具體而言，應(yīng)針對技能人員、技術(shù)人員、一般管理人員以及高層管理人員，分別設(shè)計相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和考核方案。在設(shè)計這些指標(biāo)和方案時，應(yīng)將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)相結(jié)合，并將年度目標(biāo)與月度、季度目標(biāo)相融合。對于那些可以量化的指標(biāo)，例如產(chǎn)量、合格率、銷售額、成本費(fèi)用等，應(yīng)追求精確度;而對于那些難以量化的指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作創(chuàng)造性、工作難度等，則應(yīng)進(jìn)行定性分析，減少主觀因素對考核結(jié)果的影響，從而為薪酬分配提供有效依據(jù)。同時，應(yīng)進(jìn)一步改善績效考核與薪酬分配制度的銜接。

  績效考核的宗旨在于激發(fā)員工的積極性，只有將績效考核與薪酬分配緊密結(jié)合起來，全面構(gòu)建企業(yè)的薪酬績效體系，才能使薪酬管理充分發(fā)揮其激勵作用。必須嚴(yán)格依據(jù)績效考核結(jié)果和薪酬管理制度進(jìn)行分配，制定明確的考核獎懲措施和操作細(xì)則，并嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)牽頭推動薪酬績效體系的構(gòu)建，確保薪酬績效管理工作的穩(wěn)定運(yùn)行。

  3、推動薪酬結(jié)構(gòu)改革

  國有企業(yè)長期以來受到傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的影響，導(dǎo)致工資項目繁多，但彼此間的差異微小。此外，由于歷史遺留問題，薪酬結(jié)構(gòu)并不完全合理，各項目的確定依據(jù)也存在差異。盡管看似考慮周全，但這種面面俱到的做法實際上使得薪酬分配的導(dǎo)向性變得模糊，難以形成明顯的差距。同時，隨著經(jīng)濟(jì)社會的進(jìn)步，員工對個人發(fā)展和價值提升的追求愈發(fā)強(qiáng)烈，個性化需求日益增長。然而傳統(tǒng)的以貨幣薪酬為主的激勵方式已難以激發(fā)員工的積極性，也無法滿足員工多樣化的需求，進(jìn)而導(dǎo)致員工滿意度下降。

  企業(yè)須改革現(xiàn)行薪酬制度，改變其僅側(cè)重于外在和短期的貨幣激勵，而忽視內(nèi)在和長期的非貨幣激勵的現(xiàn)狀，引入全面薪酬激勵理念。全面薪酬激勵包括物質(zhì)型激勵、發(fā)展型激勵、工作型激勵和文化型激勵四個維度：1)物質(zhì)型激勵主要涉及根據(jù)崗位價值、員工資歷、工作績效以及各類津補(bǔ)貼等因素發(fā)放的貨幣性激勵;2)發(fā)展型激勵則包括為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會、內(nèi)部交流學(xué)習(xí)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展通道和晉升空間等非貨幣性激勵;3)工作型激勵既包括對人才的評估，如專業(yè)技術(shù)資格評定、職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認(rèn)定等，也包括企業(yè)內(nèi)部的人崗匹配和輪崗轉(zhuǎn)崗機(jī)制，以幫助員工找到最適合自己的崗位;4)文化型激勵則涉及企業(yè)對全體員工的企業(yè)文化宣貫，提升員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度，以及企業(yè)對員工的人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，如改善工作環(huán)境、平衡工作與生活、提供帶薪休假等福利。

  構(gòu)建全面激勵體系有助于轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以物質(zhì)激勵為主的薪酬激勵制度，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)利益與員工需求緊密相連，為企業(yè)的高效、快速發(fā)展提供堅實保障。

  4、建立有效的溝通反饋機(jī)制

  很多國有企業(yè)在執(zhí)行績效考核和薪酬管理時，將主要關(guān)注點放在了考核實施過程和考核結(jié)果在薪酬的運(yùn)用上。然而，這些企業(yè)卻往往忽略了與員工之間的溝通，未能建立起有效的反饋機(jī)制。這導(dǎo)致一些員工對自己的薪酬構(gòu)成感到困惑，對于考核和薪酬分配的結(jié)果有異議或建議時，也不清楚如何提出申訴。長此以往，員工可能對績效考核和薪酬體系產(chǎn)生抵觸情緒和不滿。因此，建立一個完善的薪酬管理反饋機(jī)制和暢通的申訴渠道顯得尤為重要，這不僅能讓員工自由表達(dá)意見，還能促進(jìn)薪酬管理工作的科學(xué)化和合理化，使薪酬體系更具激勵性。

  對國企而言，薪酬管理服務(wù)有著重要的價值。因為薪酬體系的改革是一項復(fù)雜且系統(tǒng)的任務(wù)，它要求企業(yè)自我審視并解決問題，同時需要堅定的改革決心和持之以恒的努力。而通過服務(wù)的持續(xù)優(yōu)化，能讓企業(yè)有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，穩(wěn)定核心骨干人員，吸引外部杰出人才，激發(fā)員工的工作熱情，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，并在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。