建立任職資格體系的意義及方法

  建立任職資格體系能夠有效的解決企業(yè)“選擇什么樣的人”及“人才培養(yǎng)的方向與路徑和標準”的問題。那么，如何建立任職資格體系？下面本文就來介紹一下建立任職資格體系的意義及方法。

建立任職資格體系的意義

  1、為內部人才選拔提供可衡量的依據。

  任職資格體系是建立在一整套的標準基礎上，有若干個要素，這些要素中既有投入，也有過程，還有最終的結果，全流程都兼顧到，重要的是有一套可操作的選拔標準。依據該套標準選拔人才，能夠最大限度的規(guī)避因為主觀意識所帶來的失誤。

  2、通過認證的方式建立人才梯隊。

  任職資格管理在每一個領域內設定了若干個級別，每一個級別又有若干個標準。在正常情況下，只有通過某一個級別的認證后，才能獲得該次級別的任職資格。

  而當該級別出現空缺或者工作量需要的時候，即可隨時從該級別中具有資格的人中提拔出來，從而形成了一個強勢的后備人才梯隊，解決了在需要人才的時候可以隨時找到合適的人才的問題。

  3、有據可循的科學的內部經驗復制與推廣。

  任職資格體系中的標準本身是建立在公司已有的經驗基礎上。將那些業(yè)績表現好的人的行為模式提煉出來，成為標準和模板，從而可以讓后來者以及沒有經驗的人，按照這一套已經成功的模式去做事情，這就避免了過去的錯誤一犯再犯的情形，經驗和方法也就獲得了繼承。

  通過每年對標準的優(yōu)化與完善，從而不斷提高經驗，這也就帶動了整個公司的技術與方法的持續(xù)提升。

  4、方向明確的員工成長與發(fā)展通道。

  基于人性的考量，企業(yè)內部的員工大多都有成長和向上追求的欲望，但如何幫助員工成長，許多企業(yè)一直也沒有尋找到合適的路徑和方法。大多數的企業(yè)在人員招聘進來后，就直接丟在水里任其自行發(fā)展，能游到對岸的還是少數，即便成功上岸，也會顯得筋疲力盡，能力上也沒有獲得充分的發(fā)展。如何能設定一個快速游到對岸的最佳路徑，過程中需要什么方法和工具。

  任職資格管理體系正好能解決這些問題。任職資格體系一開始就建立了一系列的標準和發(fā)展的方向，讓員工在還沒有下水的時候，就知道了該如何游、怎么游以及游到哪里，從而幫助員工明確自己努力的方向并能通過客觀衡量的標準，讓員工的工作更有成效。讓員工按照前人成功的路徑和方法做事，能夠最大限度內避免一件工作反復多次也無法獲得一個正確結果的情形。同時通過資格的認證，還能知道自己的差距，明確自己改進的方向和重點，因而員工在成長的道路上會更加高效。

  5、有針對性的科學的課程開發(fā)體系的建立。

  任職資格體系中，建立了從知識、技能到行為的一整套標準，且都能有可衡量的依據。有了這套標準，培訓工作就可以依據任職資格中的標準，明確各級別個類別的培訓需求，從而逐步建立起相應的知識庫和技能體系，并最終形成課程體系。員工通過認證，知悉自己的差距，從而可以有針對性的參加基于標準建立起來的培訓課程，以彌補自身的不足。因而，在任職資格體系的基礎上建立起來的培訓體系，能明確員工群體性能力差距和短板，并確立培訓規(guī)劃的方向和目標，從而為合理開發(fā)和設計培訓課程體系提供依據和指導。

  6、依據認證結果的更為公平的薪酬落地。

  企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，需要將已經評估的職位與人去對應。在沒有建立任職資格體系的時候，往往是根據上級主管依據自身的感覺來匹配員工的任職資格。究竟誰應該套在高級工程師的崗位上，誰又該套在中級工程師的崗位上，傳統(tǒng)的做法就是拍腦袋的方式，例如，根據學歷、工齡、主觀的工作難易程度、忠誠度等等這些并不能反應出業(yè)績輸出的條件來定奪，從而給薪酬的落地工作帶來諸多的不公平性。

  任職資格體系的建立，有效的解決了該類問題。員工是哪一個級別，需要事前通過任職資格的認證來明確，而不是自身或者主管說了算。只有通過了認證的人，才會認可或者明確員工是哪一個級別的崗位，并獲得相應的崗位工資等級，從而有效的避免了主觀決策所帶來的不公平。

  7、基于任職級別的績效任務的制定。

  任職資格管理工作，其本質上是對員工能力的評估與認證的工作。通過認證的人，可以明確其所具有的能力和級別，并對應該級別的工作職責。通過該項工作，各級主管在進行績效任務分配的時候，對應每一個級別的職責，能針對性的對目標對象進行任務的配給，從而減少了盲目性。

  從以上描述的情形，建立任職資格管理體系，對一個企業(yè)在人力資源管理的各個模塊和領域內都有其價值和意義，并能為這些模塊構建更為系統(tǒng)化的工作起到良好的促進作用。

建立任職資格體系的方法

  1、設計通道。

  首先需要對企業(yè)的職位進行梳理，主要依據是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保文件與實際工作相符。

  其次就是職種定義，把工作性質、應負責任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸并在一起，形成若干個職位集合。

  最后，其實一個職種確定就理應形成一條職業(yè)發(fā)展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業(yè)技術要求不強，社會替代性非常好，所以就不需要設立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，如事務類職種。同時，還應從企業(yè)戰(zhàn)略角度審視按企業(yè)現有職種設置職業(yè)發(fā)展通道是否能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要。

  2、界定爬梯。

  在確定職業(yè)發(fā)展路徑以后，就要設計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內容的標準建立起來，如前所述，本文的任職資格標準包括兩部分，一是能力標準，一是行為標準，能力標準又包括必備知識、專業(yè)技能和經驗成果。在此，我就不一一詳述，總之，可以為企業(yè)任職資格標準的開發(fā)構建好模型，至于模型的好壞那是后話。

  3、確定位置。

  確立好通道、梯子后，之后要做的就是你現在在哪節(jié)梯子上，也就是定級評價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對于評價要素主要依據能力維度，包括知識、技能和經驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業(yè)技能與經驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領域人員或外部專家組成，而且保持穩(wěn)定性，以統(tǒng)一評價尺度。

  4、調整規(guī)則。

  這里說的規(guī)則，是指定級之后，如何實現任職資格等級的調整。任職資格體系是以能力的提高為導向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面。

  5、實施激勵。

  激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應上升，其薪資自然也就提升了。

  以上就是“建立任職資格體系的意義及方法”的介紹，供大家參考。