企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控如何實(shí)施?

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控如何實(shí)施?接下來一起看看吧!!!

  企業(yè)財(cái)務(wù)管理正面臨全新的發(fā)展趨勢，財(cái)務(wù)管理正從業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)向經(jīng)營型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)職能的變化對集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提出了全新的、更高的要求。

  在此背景下，加強(qiáng)對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控先進(jìn)理念、模式的學(xué)習(xí)研究，并結(jié)合本公司實(shí)際，通過本公司財(cái)務(wù)部門及外部專業(yè)機(jī)構(gòu)以交互式咨詢的方式，在雙方的共同努力下建立科學(xué)、規(guī)范、有效、實(shí)操的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系已迫在眉睫。

  財(cái)務(wù)管控必須強(qiáng)調(diào)，它是整個集團(tuán)管控的一個子體系，是整個集團(tuán)管控在落地的時候，在實(shí)施的過程中財(cái)務(wù)這條線上的一個分支。財(cái)務(wù)管控，作為集團(tuán)管控里面一個很重要的子體系，是必須要照顧到。當(dāng)一個集團(tuán)公司架構(gòu)起龐大的層層疊加的結(jié)構(gòu)——母公司、子集團(tuán)、孫公司，多層次擺開陣勢后，立即會面對投資如何管理、資產(chǎn)如何管理、資金如何管理，包括統(tǒng)籌全局的全面預(yù)算怎么進(jìn)行等一系列復(fù)雜的問題。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控如何實(shí)施?

  第一、績效考核。母公司對子公司進(jìn)行績效考核，財(cái)務(wù)指標(biāo)是不可缺少的考核內(nèi)容。集團(tuán)財(cái)務(wù)要制定一資本利潤率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，并結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展階段，綜合考慮收入增長率、銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，實(shí)行資本經(jīng)營責(zé)任考核。

  第二、權(quán)限控制。權(quán)限控制又可以從預(yù)算管理的權(quán)限、投資管理的權(quán)限、資金管理的權(quán)限、資產(chǎn)管理的權(quán)限、成本費(fèi)用管理的權(quán)限、會計(jì)政策調(diào)整的權(quán)限等方面進(jìn)行?？傮w要把握好，給子公司適度的權(quán)限，發(fā)揮子公司管理團(tuán)隊(duì)的能動性，使其在權(quán)限范圍內(nèi)自主經(jīng)營公司。同時，針對超出權(quán)限范圍的事項(xiàng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)必須嚴(yán)加審批，防止資源浪費(fèi)。

  第三、信息控制。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，要及時收集、匯總、分析下屬公司財(cái)務(wù)報(bào)表，及時提供給決策部門，定期對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)評級，此時集團(tuán)公司可以建立內(nèi)部審計(jì)部門，對子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息定期進(jìn)行審計(jì)，防止信息失真。

  第四、人員控制。集團(tuán)財(cái)務(wù)部要保證向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，同時對針對一般財(cái)務(wù)人員，公司要建立培訓(xùn)、考核機(jī)制，提高整個集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理水平。