你公司的戰(zhàn)略與目標是否一致？

      盡管世界上沒有商業(yè)制勝的通用法寶，但是企業(yè)領導者們會一致同意“戰(zhàn)略一致性”作用非凡。 

  那么，什么是“戰(zhàn)略一致性”呢?戰(zhàn)略一致性是指把所有商業(yè)因素(包括市場戰(zhàn)略和公司組織方式等)統(tǒng)一調配，從而實現(xiàn)公司的長期目標。通常情況下，一個公司的目標不會改變，但是戰(zhàn)略和組織結構卻始終在變化，這就使得戰(zhàn)略和組織間的“一致性”往往飄忽不定。

  另外，企業(yè)領導者面對的另一個挑戰(zhàn)是，如何使“戰(zhàn)略一致性”在團隊/業(yè)務層面和企業(yè)層面都發(fā)揮作用。事實證明，這是完全可以實現(xiàn)的。例如，隨著企業(yè)的擴大，F(xiàn)acebook發(fā)現(xiàn)它早期“快速行動、勇于突破”的文化必須注入到技術團隊和產品小組，從而使其產品開發(fā)過程更快、更穩(wěn)定。隨著上市進程推進，F(xiàn)acebook需要以此滿足新股東的要求。Facebook現(xiàn)階段的準則是“穩(wěn)定基礎上的快速行動”，表明其組織設計面臨的挑戰(zhàn)是在變化無常世界中進行規(guī)模操作。

  你可以做個簡單測試，對公司展開關于戰(zhàn)略和組織效率的坦誠溝通。選取公司整體或其中一個重要的戰(zhàn)略因素，如決定未來成功的成長領域或其收益的主要來源，然后思考以下兩個問題：

  1.經營戰(zhàn)略能多好地支持公司目標的完成?目標指的是企業(yè)嘗試去完成的東西。戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何達到目標。目標是持久的，是給公司指明方向的北極星。戰(zhàn)略涉及到選擇：提供什么產品和服務、服務哪個市場、公司如何利用競爭優(yōu)勢遠超對手。想想公司業(yè)務，然后問自己，用1-100打分，戰(zhàn)略能多好地支持目標的完成?(如果你對公司的戰(zhàn)略重點或目標不清楚，那么戰(zhàn)略很有可能無法支持公司目標的完成。)

  2.組織能多好地支持經營戰(zhàn)略的執(zhí)行?這里說的“組織”包括執(zhí)行戰(zhàn)略必需的所有能力、資源(包括人力)和管理系統(tǒng)。例如，如果公司想通過優(yōu)質顧客服務打敗對手，這是否反映在員工的日常表現(xiàn)和他們與顧客的互動上?如果創(chuàng)新是戰(zhàn)略重點，組織結構是否能夠使創(chuàng)造性合作、承擔風險和知識共享成為可能?為了保持戰(zhàn)略一致性，公司的員工、文化、結構和流程必須隨著戰(zhàn)略改變而進行調整。不一致的表現(xiàn)通常會很明顯，尤其是對公司員工和那些感受到的服務遠不及公司所宣傳的顧客而言。同樣用1-100打分，組織能多好地支持戰(zhàn)略的執(zhí)行?如果組織不能執(zhí)行戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略就無效，公司目標也無法完成。

  最佳企業(yè)具有最佳一致性(戰(zhàn)略、目標、組織能力必須同步)

  兩個答案都可以用上述矩陣進行繪制。每個區(qū)間代表不同的領導力挑戰(zhàn)。(假設上面四個區(qū)間的目標都是可行的，是有可能成功的。)

  最佳獲勝機會：兩個方向都得高分的公司，在其競爭領域內有最大的獲勝機會。但一致性本身，不僅表現(xiàn)為優(yōu)秀的財務業(yè)績，還創(chuàng)造出更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工參與度、對價值的強烈認同、以及很少(更少)耗能的地盤爭奪或內斗。有另外的說法，人們在意的并不是公司的類型，而是成為一家獲勝公司的一部分 。

  盡管你從未聽過ARM，它可能是表現(xiàn)最佳企業(yè)之一。它的微處理器應用在世界超過95%的智能設備上，包括iOS和安卓系統(tǒng)的手機和平板電腦。其戰(zhàn)略和組織設計的核心是優(yōu)質的技術創(chuàng)新。ARM通過包含無數(shù)外部合作者的整個生態(tài)系統(tǒng)來最大化知識共享與合作的機會，其組織目的就是創(chuàng)新。其僅有的3500名核心員工大部分在劍橋(英國)工作，他們用共享的同一目標和價值觀取代了功能、職業(yè)和角色。技術團隊間的自發(fā)合作少有障礙。

  最佳意向但無法實現(xiàn)：目標和戰(zhàn)略一致性得高分、戰(zhàn)略和組織一致性得低分的企業(yè)，基本難以執(zhí)行他們規(guī)劃的戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式有：顧客吸引度和保留度低、高出預算的成本、組織功能障礙、或簡單的財務業(yè)績不佳。

  與很多領先的國際銀行一樣，近年來巴克萊銀行受到強烈批評，其文化、管理和危險行為助長了2008年的金融危機。一系列丑聞，如固定外匯匯率等，導致其受到創(chuàng)紀錄的罰款、定期的嚴格審查，形象受到極大損害。2013年一項受巴克萊銀行委托的報告披露：其企業(yè)文化不適合目標達成，傾向于“便利關系交易、重視短期效益、重金融輕業(yè)務”;其組織架構既復雜又孤立，集團內部的運行設想、價值觀和實際做法互相矛盾。結果導致了魯莽又危險的員工行為，其與公司總體設想和企業(yè)價值背道而馳。

  勇敢無方向：強在戰(zhàn)略和組織一致性、弱在戰(zhàn)略和目標一致性的公司為此區(qū)間。根據(jù)我們的經驗，很多能干的企業(yè)，缺乏清晰且能幫助其引導戰(zhàn)略轉變的總體目標。結果是隨時間推進，公司變得越來越弱，導致顧客離開，有才華的員工跳槽?？逻_就是類似情況的著名案例，極其能干的藍籌企業(yè)，被如何在數(shù)字領域最好實現(xiàn)其目標的困惑打敗。雖然開發(fā)了數(shù)字攝影技術，但柯達有太多人集中在核心的組織能力——電影上?？逻_不僅沒有將數(shù)字相機視為執(zhí)行組織目標(抓住“柯達時刻”)的新方式，反而堅守他們已有的、以電影為中心的戰(zhàn)略。這就使得他們跟不上顧客對數(shù)字媒體和即刻分享的偏好改變。

  難以生存：兩個方向都得低分的企業(yè)處于危機中，即使當前情況不明顯。他們的戰(zhàn)略不會且不能實現(xiàn)宏偉目標，因為他們不能有效地解決顧客喜好、市場狀況和競爭對手能力等問題。同樣重要的是，他們的組織也無法執(zhí)行戰(zhàn)略重點。

  兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行(RBS)曾經是一家旗艦銀行，以出色的財務表現(xiàn)而聞名。它在90年代后期和20世紀初期迅速發(fā)展：2000年收購國民西敏寺銀行，從地方性的蘇格蘭銀行轉變?yōu)橛鴩毅y行;2007年收購荷蘭銀行，成為世界性銀行。在高峰時期，RBS有雇員 17萬人，分布在50多個國家，年利潤103億英鎊。然而在2008年，RBS居然垮臺了，英國政府只能通過國有化來避免其崩潰。

  自從好斗的前任CEO弗雷德?古德溫上任以來，很多人就推測過其將失敗。古德溫是出了名的好斗，帶有“弗雷德說”的專制管理風格。RBS也以“沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”而聞名，其很大程度上投機取巧，憑著進攻性的手段、反應迅速和大膽超越同行。超負荷的無機生長，尤其是收購荷蘭銀行，意味著RBS的生長規(guī)模巨大、速度飛快，還帶有多種不同執(zhí)行結構和亞文化。RBS的過度生長，超過了其命令-控制式結構的能力，難以在全球范圍內有效管理復雜多樣的活動。很多失敗的商業(yè)決策導致了大量有毒債務的堆積。國有化十多年以來，RBS仍在依靠英國納稅人的錢存活，仍未取得持續(xù)性收益，2015年公布的虧損基本消耗了自其倒臺以來投入的所有公眾資金。

  你的公司得分如何?它告訴你如何感知戰(zhàn)略或組織的效率?進一步思考：為什么你會這樣給公司打分，如果分數(shù)準確，公司將來的表現(xiàn)會是什么?

  本文作者為Jonathan Trevor（牛津大學賽德商學院管理學副教授），Barry Varcoe（蘇黎世保險集團運營和技術部門全球總監(jiān)）。