如何有效的組織流程再造?

  如何有效的組織流程再造?接下來(lái)一起看看吧!!!

  流程再造的核心是面向顧客 滿意度 的 業(yè)務(wù)流程 ，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的 管理方式 ，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。

  如何有效的組織流程再造?

  以運(yùn)營(yíng)模式變革為中心的流程再造步驟設(shè)計(jì)

  上述幾種階段模式說(shuō)已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計(jì)和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應(yīng)該勝率不低了。但是，如果依靠運(yùn)營(yíng)模式的變革來(lái)驅(qū)動(dòng)流程再造，步驟需要進(jìn)行一些調(diào)整。

  第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)。

  第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定期進(jìn)度報(bào)告和追加授權(quán)制度。

  第二步，設(shè)定標(biāo)桿。通過(guò)對(duì)現(xiàn)存及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面分析，給企業(yè)選定一個(gè)或幾個(gè)比自己強(qiáng)大而具有可追趕性的成長(zhǎng)性優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。

  第三步，識(shí)別目標(biāo)。在高度市場(chǎng)化的今朝，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個(gè)性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強(qiáng)之首，也不可能獨(dú)占市場(chǎng)，不可能滿足所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的最大化。所以，要參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)客戶源進(jìn)行分析，分析的重點(diǎn)包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠(chéng)度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長(zhǎng)性及共性特征、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準(zhǔn)最重要最有價(jià)值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。

  第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。

  第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)比檢查針對(duì)各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)校。

  第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。按照美國(guó)學(xué)者瑪格麗塔的觀點(diǎn)，生意模式不是固定不變的，一個(gè)成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應(yīng)該隨著環(huán)境的變化和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，有時(shí)這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認(rèn)為，如果企業(yè)能力與客戶價(jià)值之間不對(duì)稱，就會(huì)出現(xiàn)能力—價(jià)值困境，表現(xiàn)為能力超越客戶價(jià)值，或者能力達(dá)不到客戶價(jià)值要求。解決能力超越客戶價(jià)值的困境，需要改變現(xiàn)行的生意實(shí)現(xiàn)模式，幫助價(jià)值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營(yíng)利模式。隨著市場(chǎng)的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長(zhǎng)和生存的生意模式，已經(jīng)無(wú)法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)，維持增長(zhǎng)。這時(shí)，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場(chǎng)和客戶的需求，推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。

  第三步，自檢運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底地適應(yīng)性診斷，確定其癥結(jié)所在。

  第三階段：設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是營(yíng)造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。

  第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。流程再造要順利推進(jìn)，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對(duì)變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結(jié)果，組織對(duì)流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進(jìn)行危機(jī)教育，采用組織大討論、征文、演講、研討、筆會(huì)等有效方式，自上而下，進(jìn)行思想滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強(qiáng)職工承受力，推動(dòng)企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價(jià)值觀，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機(jī)會(huì)。統(tǒng)一企業(yè)職工的思想認(rèn)識(shí)，打消顧慮，認(rèn)同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強(qiáng)大的支持變革的場(chǎng)效應(yīng)力。

  第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進(jìn)行全員發(fā)動(dòng)，自下而上，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計(jì)，根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運(yùn)營(yíng)模式。

  第三步，診斷現(xiàn)有流程。比照新選定的運(yùn)營(yíng)模式，聘請(qǐng)外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進(jìn)團(tuán)隊(duì)為主，鼓勵(lì)全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進(jìn)行流程效率和效能評(píng)估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

  第四步，設(shè)計(jì)再造方案。組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗(yàn)做法，以新的運(yùn)營(yíng)模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造的實(shí)施方案。

  第四階段，推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。

  第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新流程進(jìn)行試驗(yàn)性驗(yàn)證?？紤]到流程再造的高風(fēng)險(xiǎn)性，局部試點(diǎn)一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見(jiàn)效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識(shí)到位、對(duì)核心流程不致于形成致命影響的流程段進(jìn)行試驗(yàn)。為了更全面驗(yàn)證實(shí)施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時(shí)多點(diǎn)試驗(yàn)，或者進(jìn)行長(zhǎng)效試驗(yàn)、多輪反復(fù)試驗(yàn)。要通過(guò)試驗(yàn)，取得比較完整、可信度高的原始驗(yàn)證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。

  第二步，完善方案。根據(jù)試點(diǎn)采集的信息分析情況，以及對(duì)方案預(yù)期目標(biāo)的驗(yàn)證情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善修訂，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行調(diào)校，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)主流程的再造，尤其是對(duì)核心流程的再造牽涉面比較廣，實(shí)施需要一定的過(guò)渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。所以，在正式方案擬制時(shí)，通常應(yīng)該設(shè)計(jì)應(yīng)急預(yù)案，提高企業(yè)流程再造的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

  第三步，交流溝通。在流程再造推進(jìn)過(guò)程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機(jī)構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺(tái)前應(yīng)廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。一線員工雖然沒(méi)有太多的決策權(quán)，但是他們的熱情、情緒和群體價(jià)值取向，卻完全可能影響和左右一個(gè)部門甚至一個(gè)組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動(dòng)集群抗拒的可能性。在方案轉(zhuǎn)入實(shí)施以前，還要對(duì)全員進(jìn)行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

  第四步，權(quán)力模式變革。實(shí)施階段，首要的是撤障，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行迅速變革，對(duì)管理人員進(jìn)行迅速調(diào)整，對(duì)權(quán)力重新進(jìn)行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。

  第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進(jìn)，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進(jìn)時(shí)，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過(guò)渡期設(shè)得過(guò)長(zhǎng)，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

  第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。

  第一步，流程調(diào)校。在新流程運(yùn)行過(guò)程中，要不間斷地對(duì)其與新的運(yùn)營(yíng)模式之間的適應(yīng)性進(jìn)行調(diào)校，通過(guò)短期的模式，要彼此適應(yīng)。流程調(diào)校階段最重要的一項(xiàng)任務(wù)就是邀請(qǐng)重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對(duì)新流程的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果，參與對(duì)新流程的改進(jìn)完善設(shè)計(jì)。不但可以增強(qiáng)流程對(duì)重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應(yīng)性，可以更全面及時(shí)地理解他們的需求變化，從而提新流程的適應(yīng)性。而且更主要地是可以通過(guò)交流，提高流程在客戶中的認(rèn)知度和影響力，使客戶得到心理滿足。

  第二步，信息化跟進(jìn)。很多人認(rèn)為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進(jìn)流程再造。退一步講，至少也應(yīng)該信息化與流程再造同步進(jìn)行，互相支撐。筆者認(rèn)為，信息化不宜早行，過(guò)早推行信息化，可能將過(guò)時(shí)流程中的一些做法通過(guò)現(xiàn)代化信息化的手段固化下來(lái)。因?yàn)樵诹鞒虥](méi)有再造以前實(shí)施信息化，只能是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過(guò)信息化包裝被隱藏起來(lái)，給后來(lái)的流程再造帶來(lái)很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。如果在流程再造以后，針對(duì)精簡(jiǎn)優(yōu)化后的流程，及時(shí)跟進(jìn)信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。

  第三步，評(píng)估體系跟進(jìn)。流程再造以后，新流程的啟動(dòng)慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動(dòng)流程正常運(yùn)行一段時(shí)間。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)講，流程的正常運(yùn)行必須靠薪酬拉動(dòng)。在流程再造以后，如果績(jī)效評(píng)估體系沒(méi)有做相應(yīng)的調(diào)整，薪酬不與流程績(jī)效掛鉤，新流程就無(wú)法維持運(yùn)行。在全面實(shí)施流程再造以后，要重新設(shè)計(jì)以流程績(jī)效、對(duì)整體流程貢獻(xiàn)率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點(diǎn)的新的績(jī)效評(píng)估體系，并根據(jù)新的績(jī)效評(píng)估體系，在新流程運(yùn)行慣性消除以前，及時(shí)出臺(tái)新的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的有效拉動(dòng)。

  第四步，規(guī)范流程。新的流程出臺(tái)后，要進(jìn)行有計(jì)劃的推廣，讓價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)、客戶、利益相關(guān)人知曉、關(guān)心，及時(shí)給予評(píng)定。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的循環(huán)運(yùn)行和反復(fù)修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面認(rèn)后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對(duì)其規(guī)范化，也就是說(shuō)，將新的流程相對(duì)固化下來(lái)，作為一段時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。

  第五步，流程隨診?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓袌?chǎng)格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的生意模式、運(yùn)營(yíng)模式，與此同時(shí)，要對(duì)流程隨時(shí)進(jìn)行診斷，查找問(wèn)題，提供改進(jìn)意見(jiàn)，供決策參考。

  第六步，持續(xù)改進(jìn)。流程再造并不是一勞永逸的，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，逐級(jí)遞進(jìn)的過(guò)程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對(duì)流程反復(fù)完善，不斷改進(jìn)。