集團(tuán)管控常見的問題分別是什么?

  集團(tuán)管控常見的問題分別是什么?接下來一起看看吧!!!

  集團(tuán)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，包含很多模塊和考慮因素，但各模塊和整體管控能力間既相互關(guān)聯(lián)，又相對獨(dú)立。

  集團(tuán)管控常見的問題分別是什么?

  一、戰(zhàn)略規(guī)劃

  集團(tuán)發(fā)展的未來取決于集團(tuán)能否取得并保有競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是運(yùn)營效率，其次是戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略是集團(tuán)的差異化定位，指明集團(tuán)做什么。清晰的戰(zhàn)略需要思考三個(gè)問題：在哪個(gè)領(lǐng)域競爭、如何競爭和依靠什么競爭?

  要厘清戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略不是企業(yè)的抱負(fù)或目標(biāo)，如“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，而應(yīng)該是方法，是教會(huì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，怎樣才能獨(dú)樹一幟的方法;戰(zhàn)略也不是行動(dòng)的集合，而是告訴企業(yè)怎樣定位才能使它有優(yōu)勢、有特色，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟來實(shí)現(xiàn)定位。同時(shí)，并不是所有重要的東西都是戰(zhàn)略，如“營銷戰(zhàn)略”、“公關(guān)戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。真正的戰(zhàn)略就是一種整合，把企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種決策以及所有需要采取的行動(dòng)經(jīng)過整合最終形成戰(zhàn)略，而不是把多個(gè)零散的“戰(zhàn)略”簡單的拼湊在一起。

  二、總部定位

  建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，集團(tuán)總部的功能定位也是必不可少的。集團(tuán)需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，明確界定和劃分集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元各自的功能定位，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力。

  總部定位是明確總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡單加總，并為集團(tuán)總部的部門設(shè)置尋求依據(jù)。一般來說，集團(tuán)總部通常具有六大功能，即戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

  總部定位需考慮多方面的因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、行業(yè)的發(fā)展、競爭情況、管控方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。在不同的管理模式下，集團(tuán)總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)也有所區(qū)別。在財(cái)務(wù)控制型的管理模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或者取消。

  三、責(zé)權(quán)體系

  如果說組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在組織結(jié)構(gòu)中，有很多的關(guān)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)承擔(dān)著不同的任務(wù)，負(fù)有不同的職責(zé);同時(shí)，為了保證任務(wù)的完成，又必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，所有關(guān)節(jié)點(diǎn)都是權(quán)利與責(zé)任的集合，從而就形成了集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系。在此基礎(chǔ)上明確的核心管理流程，則成為解決企業(yè)關(guān)鍵問題的決策機(jī)制。很多集團(tuán)之所以看上去組織完善，制度嚴(yán)明，但是運(yùn)行起來困難重重、麻煩不斷，就是因?yàn)樨?zé)權(quán)體系不完善造成的。

  一體化的責(zé)權(quán)體系是組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分形成的管理體系。集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)是不同的，總的來說，在集團(tuán)總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。

  在經(jīng)營管理過程中，責(zé)權(quán)是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理優(yōu)化核心管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限，就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵。一般來說，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)需要擺脫日常事務(wù)，集中于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策;總部職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的對外投資和融資，對下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù);板塊事業(yè)部/二級公司董事會(huì)則依據(jù)集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營;二級公司管理層則依據(jù)公司和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營，積極發(fā)展提高效益。