國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

　　薪酬體系改革是企業(yè)改革最不易推行的、且風(fēng)險(xiǎn)極大的改革。因?yàn)槠潢P(guān)系到企業(yè)每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍;重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)而言都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革的意義

　　薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革中最為重要的改革之一，自改革開放以來，中國(guó)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體制的改革的同時(shí)，對(duì)薪酬制度也在持續(xù)改進(jìn)，雖然取得一定成果，不過國(guó)有企業(yè)薪酬管理方面仍存在不足，許多企業(yè)因?yàn)樾匠旮母飬s出現(xiàn)了薪酬激勵(lì)性不明顯，員工工作熱情下降等現(xiàn)象。國(guó)企薪酬制度改革，不僅和員工自身的利益相關(guān)，也關(guān)系到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的成敗。所以，建立科學(xué)有效的薪酬制度是國(guó)有企業(yè)需要重點(diǎn)解決的問題，國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革勢(shì)在必行。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革思路

　　國(guó)有企業(yè)薪酬體系改革可以用八個(gè)字概括，即整合、規(guī)范、分類、激活。具體如下：

　　1、全面崗位評(píng)估，兼顧橫縱價(jià)值公平性。

　　崗位價(jià)值是企業(yè)付薪核心要素之一。集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)往往出于自身特性和員工管理狀況，需要盡可能兼顧系統(tǒng)內(nèi)橫向和縱向崗位價(jià)值的差異性和公平性;縱向上，既要適當(dāng)反映集團(tuán)總部與下屬公司的崗位價(jià)值梯度，又要避免因價(jià)值差距過大產(chǎn)生斷層，阻礙總部與子公司人員的上下流動(dòng);橫向上，既要確保同類型、同級(jí)別崗位價(jià)值的相對(duì)一致，又要區(qū)分相同崗位在不同企業(yè)、不同工作條件下的難度差異。

　　因此集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)在開展全面崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，需要遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、分步實(shí)施、分類評(píng)價(jià)”這四個(gè)基本原則。

　　(1)集團(tuán)總部要對(duì)全面崗位價(jià)值評(píng)估的目的和總體導(dǎo)向進(jìn)行明確，統(tǒng)一規(guī)劃各階段任務(wù)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項(xiàng)評(píng)估資源，確保整體評(píng)估過程公平公正、評(píng)估結(jié)果科學(xué)有效。

　　(2)融合多維度評(píng)價(jià)內(nèi)容建立評(píng)估模型，明確模型適用范圍及參數(shù)調(diào)整原則，指導(dǎo)并監(jiān)督各子公司在規(guī)定區(qū)間內(nèi)、充分結(jié)合自身特性對(duì)評(píng)價(jià)模型進(jìn)行優(yōu)化應(yīng)用。

　　(3)根據(jù)評(píng)估模型先行對(duì)集團(tuán)總部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，通過評(píng)估結(jié)果驗(yàn)證評(píng)估模型的科學(xué)性，同時(shí)將總部崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果作為各子公司評(píng)估參照。

　　(4)對(duì)不同行業(yè)特征、競(jìng)爭(zhēng)類型、戰(zhàn)略定位的下屬公司進(jìn)行價(jià)值分類，不同類型企業(yè)可在既定原則下采用差異化崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而將公司價(jià)值體現(xiàn)在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的崗位相對(duì)價(jià)值中。

　　2、打通職級(jí)體系，建立職業(yè)發(fā)展雙通道。

　　以全面崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，將集團(tuán)總部及各下屬公司職級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)職級(jí)名稱、等級(jí)數(shù)量、任職資格、管理要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展“全員一張圖”，并對(duì)設(shè)計(jì)和管理原則進(jìn)行明確。

　　(1)前瞻性原則。職級(jí)體系的設(shè)計(jì)具備前瞻性，預(yù)留相應(yīng)的通道和階梯，滿足公司快速發(fā)展對(duì)人才的需要。

　　(2)牽引性原則。員工職業(yè)發(fā)展通道、序列、職級(jí)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)，為員工的個(gè)人成長(zhǎng)指明方向。

　　(3)分類管理原則。職級(jí)體系在反映子公司級(jí)別差異的同時(shí)，還須根據(jù)公司價(jià)值的分類結(jié)果，對(duì)應(yīng)體現(xiàn)職級(jí)的差異性。

　　(4)動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則。職級(jí)體系建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)、持續(xù)的過程，需系統(tǒng)設(shè)計(jì)、定期動(dòng)態(tài)優(yōu)化，以保證職級(jí)體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際相匹配。

　　同時(shí)，傳統(tǒng)集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)往往僅有“管理序列”的單一通道，需要在對(duì)現(xiàn)有“管理序列”進(jìn)行優(yōu)化完善的基礎(chǔ)上建立健全“專業(yè)序列”，根據(jù)崗位性質(zhì)分類，打通職能、技術(shù)、技能等多條專業(yè)發(fā)展通道，破除專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展“玻璃天花板”，使不同類型特質(zhì)的員工明確個(gè)人發(fā)展方向，從而最大程度地激發(fā)全體員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

　　3、整合薪酬地圖，統(tǒng)一套改與定薪原則。

　　受歷史原因影響，下屬公司往往長(zhǎng)期處于割裂狀態(tài)的“薪酬地圖”和定薪標(biāo)準(zhǔn)，并成為集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)人員橫向流動(dòng)和人力資源統(tǒng)籌共享的直接障礙；而全面崗位價(jià)值評(píng)估和系統(tǒng)內(nèi)職級(jí)體系的統(tǒng)一，是集團(tuán)薪酬體系統(tǒng)籌、薪酬地圖統(tǒng)整的關(guān)鍵基礎(chǔ)，企業(yè)須要在此之上對(duì)總部及主要下屬公司不同形式及內(nèi)容的《薪級(jí)薪檔表》進(jìn)行全面梳理和整合，同時(shí)從縱向和橫向打通集團(tuán)各公司、各層級(jí)薪酬體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)總部及主要下屬公司“薪酬體系一張表”。

　　統(tǒng)一后的薪酬地圖具備三個(gè)特性：

　　(1)包容性。薪酬地圖中極差、檔差及重合度的設(shè)計(jì)要充分考慮集團(tuán)總部和主要下屬公司的管理需要，薪酬區(qū)間能夠涵蓋不同層級(jí)、崗位和人員的定薪要求。

　　(2)差異性。薪酬地圖能夠體現(xiàn)不同類型下屬公司、不同價(jià)值類型崗位薪酬區(qū)間的差異性，即通過明確薪酬區(qū)間和薪級(jí)，體現(xiàn)不同公司、不同崗位的差異性。

　　(3)規(guī)范性。薪酬地圖應(yīng)具有配套管理制度，對(duì)現(xiàn)有員工薪酬套改以及未來新員工入檔定薪原則進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，下屬公司可在上述原則基礎(chǔ)上結(jié)合自身管理需求，細(xì)化完善內(nèi)部相應(yīng)薪酬制度。

　　4、企業(yè)特征分類，工資總額差異化管理。

　　集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)對(duì)下屬公司工資總額要堅(jiān)決貫徹“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”原則，工資總額的預(yù)決算必須同下屬公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，工資總額的變動(dòng)幅度必須同下屬公司經(jīng)濟(jì)效益和工作效率增減情況掛鉤;同時(shí)須要秉持“分類管理”的理念，不同公司業(yè)務(wù)的行業(yè)特征不同，發(fā)展階段不同，經(jīng)營(yíng)管理難度不同，薪酬激勵(lì)時(shí)要充分尊重不同業(yè)務(wù)的差異。

　　(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類型的下屬公司。工資總額須要重點(diǎn)掛靠“營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、利潤(rùn)率”等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)建議對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的存量與增量部分進(jìn)行區(qū)分，通過設(shè)置不同的掛鉤權(quán)重，鼓勵(lì)下屬公司在對(duì)現(xiàn)有存量業(yè)務(wù)進(jìn)行良好經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，不斷開拓市場(chǎng)，尋找全新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　(2)公益基礎(chǔ)類型的下屬公司。工資總額可以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，適當(dāng)增加任務(wù)類、成本類指標(biāo)進(jìn)行掛靠，從而兼顧該類型下屬公司工資總額的穩(wěn)定性與激勵(lì)性;同時(shí)，要充分考慮任務(wù)類指標(biāo)達(dá)成難易度和不可量化性，進(jìn)一步確保掛靠任務(wù)類指標(biāo)的工資總額不出現(xiàn)過快增長(zhǎng)的情況，建議對(duì)該類下屬公司增設(shè)工資總額“增長(zhǎng)紅線”。

　　(3)其他特殊性質(zhì)的下屬公司，主要指在集團(tuán)內(nèi)具有特殊功能定位，或具有重要戰(zhàn)略定位和遠(yuǎn)期業(yè)務(wù)規(guī)劃、但當(dāng)前尚未具有實(shí)際業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)量較少的特殊子公司。該類公司往往處于內(nèi)部孵化和培育期，現(xiàn)階段不具有盈利能力并且需要前置投入大量資源，因此收入類和成本類指標(biāo)均不適合與其工資總額進(jìn)行掛靠，建議采用“外部對(duì)標(biāo)法”或“人才競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向法”等方法，單獨(dú)設(shè)計(jì)工資總額計(jì)算和管理考評(píng)機(jī)制。

三、國(guó)有企業(yè)薪酬改革的四大要點(diǎn)

　　國(guó)有企業(yè)薪酬改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，是國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制建立的關(guān)鍵。在實(shí)際推進(jìn)中，國(guó)有企業(yè)薪酬改革必須要堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)思維，掌握政策要點(diǎn)，把握關(guān)鍵工作、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)際工作中掌握以下四個(gè)要點(diǎn)。

　　1、把握一個(gè)原則：按國(guó)企功能分類，分層分類推動(dòng)國(guó)有企業(yè)薪酬改革。

　　2、把握兩大內(nèi)容：工資總額管理、內(nèi)部分配制度改革。

　　3、做好三個(gè)聯(lián)動(dòng)：組織崗位、選人用人、激勵(lì)約束。

　　4、抓住四個(gè)重點(diǎn)：一般職工、領(lǐng)導(dǎo)班子、職業(yè)經(jīng)理人、關(guān)鍵人才。

四、結(jié)語(yǔ)

　　國(guó)有企業(yè)薪酬制度的改革，是為了更好地推動(dòng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展，是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)的舉措。如何建立完善的薪酬制度，激發(fā)企業(yè)員工的工作潛力，是國(guó)有企業(yè)急需解決的問題。國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立完善的績(jī)效考核體系、工資體系與激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。

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