如何建設(shè)并購重組的企業(yè)文化

　　并購重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)的重要選擇。不過由于企業(yè)文化融合導(dǎo)致并購重組失敗或者業(yè)績不佳等問題，也是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們十分頭疼的問題。那么，并購重組的企業(yè)文化融合如何建設(shè)呢？接下來一起來看看吧。

一、并購重組的企業(yè)文化融合為何困難?

　　由于企業(yè)文化中員工的行為模式、行為習(xí)慣是受到地域文化、行業(yè)文化背景、企業(yè)組織體系、內(nèi)在特征、發(fā)展歷史、員工之間多年磨合形成的行為共識和舒適感覺，在其內(nèi)心有著心智模式的束搏，外部有著利益阻力、組織系統(tǒng)阻力的約束，改變行為習(xí)慣是很困難的事情，決不是短期內(nèi)能夠做到的。從硬性改造員工的行為模式入手，顯然是導(dǎo)致沖突問題出現(xiàn)的根源。

二、并購重組的企業(yè)文化融合的三個原則

　　(1)在文化融合中要尊重傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)特色。重組后的母公司要尊重企業(yè)在各自經(jīng)營發(fā)展歷史實(shí)踐中積累的優(yōu)秀文化，尊重企業(yè)所屬行業(yè)、所在國家、地區(qū)及民族固有的文化傳統(tǒng)。鼓勵各企業(yè)充分繼承和弘揚(yáng)原有優(yōu)秀文化，并在母公司指導(dǎo)下，塑造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，深入基層，深入實(shí)踐，以先進(jìn)文化引領(lǐng)改革發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

　　(2)要堅(jiān)持一主多元、統(tǒng)分結(jié)合的原則。在核心價值觀、公司標(biāo)志等核心文化要素確保統(tǒng)一性和規(guī)范性的前提下，允許并鼓勵各子公司及基層組織制定具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，提煉形成特色文化理念，創(chuàng)新文化建設(shè)的載體與手段，形成各美其美、美美與共的企業(yè)文化建設(shè)整體局面。

　　(3)母公司與各成員企業(yè)是多元一體的命運(yùn)共同體，各成員企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的卓越績效是對母公司的最大貢獻(xiàn)，在“一主多元”母子文化體系框架下，母公司與各成員企業(yè)之間以企業(yè)標(biāo)識、核心價值觀等重要理念統(tǒng)一為前提，充分鼓勵和支持各企業(yè)梳理、總結(jié)自身獨(dú)特的經(jīng)營理念、管理思想等，以和和美美的文化支撐企業(yè)在各自領(lǐng)域大繁榮、大發(fā)展。

三、并購重組的企業(yè)文化融合的關(guān)鍵要素

　　(1)對人的充分尊重。在企業(yè)整合重組中，員工最大的憂慮就是被拋棄、不被認(rèn)可、不能得到有尊嚴(yán)的待遇。因此在整合中，高層領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，深入群眾，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。

　　(2)通過職位重塑建立員工對重組后企業(yè)的身份認(rèn)同。員工對自己身份和角色的認(rèn)知在環(huán)境不變的情況下很難改變，只有通過隸屬關(guān)系、崗位流動等等一系列輪轉(zhuǎn)之后，才能較好的消除固有的身份認(rèn)知，逐步建立起新的身份認(rèn)同和角色認(rèn)同。

　　(3)盡快形成新公司的企業(yè)文化體系，建立明確的價值觀與規(guī)范。及早明確新公司的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略意圖，及早樹立新的價值理念與行為規(guī)范，才能縮短重組的動蕩期，讓員工形成共同的追求，在共同的規(guī)則下去努力實(shí)踐。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的預(yù)期目標(biāo)。

四、如何建設(shè)并購重組下的企業(yè)文化?

　　并購重組的企業(yè)文化建設(shè)，需要做好以下四個方面：

　　1、澄清支持企業(yè)發(fā)展必須堅(jiān)持的價值理念。圍繞價值觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力、管理水平提升，運(yùn)用我們提到的觀念要素、工具和方法，將價值理念落實(shí)到組織系統(tǒng)的目標(biāo)資源體系、流程組織體系、員工能力體系、考核激勵體系、文化氛圍之中，真正實(shí)現(xiàn)觀念文化的統(tǒng)一。

　　2、堅(jiān)持價值理念，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式。放棄簡單復(fù)制、強(qiáng)行改造的觀念，從整合資源與能力的角度，從互相學(xué)習(xí)借鑒的角度，從共同創(chuàng)新發(fā)展的角度，通過充分溝通、互相尊重，通過多種形式的交流、學(xué)習(xí)，在創(chuàng)新發(fā)展的過程中，建立起適合重組企業(yè)的行為模式、文化氛圍的，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的執(zhí)行文化，真正實(shí)現(xiàn)以文化變革推動組織整合、提升組織執(zhí)行力的目的。

　　3、利用文化差異，推動文化創(chuàng)新。了解雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，理解雙方的企業(yè)文化特性，關(guān)注文化差異和共同點(diǎn)，挖掘整理雙方的文化資源。充分發(fā)掘雙方的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)、整合雙方的成功經(jīng)驗(yàn)做法，堅(jiān)持以先進(jìn)的思想理念為核心，兼容并儲、發(fā)揚(yáng)光大、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，在轉(zhuǎn)變觀念的過程中，既避免了企業(yè)文化簡單地移植或組合，避免文化沖突導(dǎo)致的“集而不團(tuán)、組而不合”的發(fā)生;又實(shí)現(xiàn)了使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了利用文化差異，提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力、多元擴(kuò)張能力、跨地域擴(kuò)張能力的目標(biāo)。

　　4、學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)并購重組可在較短時間內(nèi)完成，但是文化融合是一個比較長的轉(zhuǎn)變過程，是圍繞企業(yè)價值理念不斷創(chuàng)新、豐富發(fā)展的動態(tài)過程。由于本身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的成功融合，既要整合企業(yè)雙方自身的資源與經(jīng)驗(yàn)，更要學(xué)習(xí)借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。事實(shí)上，國內(nèi)目前已經(jīng)有比較多的成功案例，比如聯(lián)想集團(tuán)的跨國成功并購，寶鋼集團(tuán)的成功文化整合，都已經(jīng)取得了矚目的購并效益，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定、快速協(xié)調(diào)的擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的精神動力、文化保證。

　　以上就是關(guān)于并購重組的企業(yè)文化融合的相關(guān)介紹，供大家參考。

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