企業(yè)管理指標(biāo)的四個(gè)誤區(qū)

　　企業(yè)管理指標(biāo)的四個(gè)誤區(qū)

　　德魯克指出，沒有管理指標(biāo)和目標(biāo)的工作都是空談。在企業(yè)管理過程中，設(shè)定管理指標(biāo)存在著許多誤區(qū)，容易對工作和管理活動(dòng)產(chǎn)生誤導(dǎo)，企業(yè)需要尤為注意。

　　一、管理指標(biāo)不能指向管理重點(diǎn)

　　某客戶一年前在專家指導(dǎo)下構(gòu)建了KPI績效考核指標(biāo)體系，定義了所有部門的KPI指標(biāo)，并制定了以此為依據(jù)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)(如下圖所示)。

　　企業(yè)竟然能設(shè)定出這樣的管理指標(biāo)來?這些根本就沒有指向管理工作的重點(diǎn)。而人力資源部經(jīng)理表示導(dǎo)入KPI之后還是有好處的，如方便了人資部的工作，以前評價(jià)部門經(jīng)理的時(shí)候，老板總是憑感覺，現(xiàn)在有了量化指標(biāo)，可以更客觀地評價(jià)人資部的工作。

　　人力資源部經(jīng)理關(guān)注的是導(dǎo)入KPI之后沒有出什么問題，方便了工作，有了向上報(bào)告的所謂“績效”。經(jīng)過進(jìn)一步了解，我們的顧問知道了這些管理指標(biāo)的具體含義。針對“為員工謀福利達(dá)標(biāo)率”這項(xiàng)指標(biāo)，年初約定為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、給員工送生日蛋糕及宿舍安裝衣架等，如果完成了就算達(dá)標(biāo)。這些事情充其量是日常工作，只要申請費(fèi)用即可，并不需要人力資源部員工動(dòng)腦筋、想辦法，所以并非人資工作的重點(diǎn)。

　　針對“企業(yè)文化建設(shè)達(dá)標(biāo)率”這項(xiàng)指標(biāo)，公司年初約定舉辦春節(jié)晚會(huì)、書畫比賽和員工運(yùn)動(dòng)會(huì)等文化建設(shè)活動(dòng)，只要在年度內(nèi)如期完成就算工作達(dá)標(biāo)。不可否認(rèn)，這些活動(dòng)可以豐富員工的業(yè)余文化生活，但絕不是人資部的重要工作。

　　所謂“有效培訓(xùn)人次比例”這項(xiàng)指標(biāo)，看上去沒什么問題，但仔細(xì)推敲就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)比例缺乏客觀性。授課老師和培訓(xùn)組織部門聯(lián)手提高“有效培訓(xùn)人次比例”易如反掌，并不需要做出多少努力。

　　以上幾個(gè)管理指標(biāo)沒有哪一項(xiàng)是指向人力資源管理工作的重點(diǎn)，更沒有哪一項(xiàng)能和公司重點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略扯上關(guān)系，所以，這樣的KPI指標(biāo)不統(tǒng)計(jì)、不評價(jià)也罷。

　　二、錯(cuò)誤地設(shè)定和使用管理指標(biāo)

　　錯(cuò)誤地設(shè)定和使用管理指標(biāo)會(huì)造成戰(zhàn)略導(dǎo)向的錯(cuò)誤，還會(huì)傷害員工的積極性。某企業(yè)把“降低人員成本”作為研發(fā)部門的重要管理指標(biāo)，在這樣的指標(biāo)的引導(dǎo)下，研發(fā)部管理者慢慢失去了培養(yǎng)新員工的耐心，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)能力不斷下降。

　　可以說，錯(cuò)誤的管理指標(biāo)可能比沒有指標(biāo)導(dǎo)致的后果更嚴(yán)重?？梢?，設(shè)定和使用管理指標(biāo)要慎之又慎。對一個(gè)暫時(shí)說不清楚其積極意義的管理指標(biāo)還是不用為好。

　　三、管理指標(biāo)被張冠李戴

　　有些企業(yè)設(shè)定的管理指標(biāo)看上去并無不妥，但是被張冠李戴，把某些指標(biāo)放在了并不能真正承擔(dān)管理責(zé)任的部門(如下圖所示)。

　　管理指標(biāo)張冠李戴的后果是管理者和員工對管理指標(biāo)無能為力，而真正應(yīng)該對管理指標(biāo)負(fù)責(zé)任的部門卻袖手旁觀、無所作為。如某客戶公司生產(chǎn)部經(jīng)理就抱怨公司把客戶投訴設(shè)定為生產(chǎn)部的責(zé)任指標(biāo)，每當(dāng)有客訴時(shí)領(lǐng)導(dǎo)總是批評生產(chǎn)部門，還會(huì)直接影響到公司對部門的考核。當(dāng)生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨不合理時(shí)，公司老板表示產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢查出來的，所以你們不要推卸責(zé)任，而質(zhì)檢部卻可以袖手旁觀。

　　正確的做法是，分清生產(chǎn)部和質(zhì)檢部各自的基本職能，生產(chǎn)部要生產(chǎn)經(jīng)得起檢驗(yàn)的產(chǎn)品，所以要對檢查合格率負(fù)責(zé);而檢查部門要防止不良品流出(到客戶處)，所以要對客戶投訴負(fù)責(zé)。這樣設(shè)計(jì)，才可以使生產(chǎn)部和質(zhì)檢部各司其職，各負(fù)其責(zé)。

　　四、錯(cuò)以為管理指標(biāo)多多益善

　　某公司找到了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源經(jīng)理，做事認(rèn)真且深得考核“真經(jīng)”，經(jīng)過一年的努力確立了一套完整的KPI考核體系。有些部門負(fù)責(zé)人則向我們的顧問抱怨：公司的管理太復(fù)雜，每個(gè)月要做太多的記錄、統(tǒng)計(jì)、報(bào)表和報(bào)告。后來看到了他們的KPI指標(biāo)清單，我們的顧問著實(shí)震驚，如此細(xì)致的指標(biāo)體系不累才怪。

　　事實(shí)上很多管理指標(biāo)之間是相互聯(lián)系的，不要給一個(gè)部門壓過多的關(guān)鍵管理指標(biāo)，一般設(shè)置4到5個(gè)即可。部門內(nèi)的分、子管理指標(biāo)數(shù)量不受此限。

　　以上是企業(yè)管理指標(biāo)的四個(gè)誤區(qū)，希望能幫到大家。企業(yè)管理者需要從以上四個(gè)方面出發(fā)，找出企業(yè)的不足及時(shí)加以改進(jìn)。

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