大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理和薪酬管理普遍存在問(wèn)題及決策分析
時(shí)間：2020-10-15 15:5:47
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績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部管理中最常用的方法。 薪酬設(shè)計(jì)是工資發(fā)放的重要依據(jù)，也是激勵(lì)員工的重要手段。 績(jī)效考核是一個(gè)制約因素，例如企業(yè)今年的銷(xiāo)售額完成情況，服務(wù)滿意度以及執(zhí)行效率的提高情況等。 薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)是一種調(diào)動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車(chē)中的油門(mén)，而績(jī)效考核則是剎車(chē)。 僅具有油門(mén)而沒(méi)有制動(dòng)器的汽車(chē)容易出現(xiàn)問(wèn)題。 同樣，沒(méi)有油門(mén)，只有制動(dòng)器也不能運(yùn)轉(zhuǎn)。 因此，薪酬管理和績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展是必不可少的。
在人力資源管理的實(shí)踐中，薪酬和績(jī)效始終是相互聯(lián)系的體現(xiàn)。 只要一方不協(xié)調(diào)，整個(gè)公司的發(fā)展就會(huì)不協(xié)調(diào)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)減少，從而導(dǎo)致癱瘓。
但是中略咨詢團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)外部企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，通常，企業(yè)薪酬和績(jī)效分為兩個(gè)部門(mén)或員工進(jìn)行，由薪酬專(zhuān)員和評(píng)估專(zhuān)員分別執(zhí)行，這也給企業(yè)帶來(lái)很多問(wèn)題。 目前，企業(yè)績(jī)效管理和薪酬管理主要存在以下問(wèn)題：
第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過(guò)績(jī)效考核和薪酬管理要解決什么問(wèn)題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。
第二、把績(jī)效和薪酬簡(jiǎn)單化。為了簡(jiǎn)化薪酬計(jì)算，許多企業(yè)簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的目的和用途。 對(duì)他們而言，評(píng)估是一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)分和獎(jiǎng)金，即通過(guò)績(jī)效評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分，然后將績(jī)效分?jǐn)?shù)與薪酬（尤其是員工的月度，季度，半年度或年度獎(jiǎng)金）機(jī)械地聯(lián)系起來(lái)。 這種評(píng)估方法不能隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，也不能起到激勵(lì)作用。
第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬調(diào)整。許多企業(yè)不知道自己的問(wèn)題在哪里。 上級(jí)可能會(huì)覺(jué)得有問(wèn)題，但是他們不知道問(wèn)題出在哪里，所以他們要求改革。 因此，相關(guān)部門(mén)不從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)，就將績(jī)效管理和薪酬管理嚴(yán)格地結(jié)合在一起。
第四，動(dòng)力和靈活性還不夠。 例如，許多企業(yè)在系統(tǒng)建立后幾乎沒(méi)有變化，這對(duì)那些提高了自己的能力和貢獻(xiàn)的員工來(lái)說(shuō)是不公平的。 民？營(yíng)企業(yè)應(yīng)在薪酬管理和績(jī)效管理方面努力保持公開(kāi)透明的政策，并了解員工的需求。 另一方面，有必要吸收員工的合理化建議，并修改制度以使其公平、公開(kāi)、公正。 另外，有必要建立一種動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬和績(jī)效的機(jī)制。
企業(yè)現(xiàn)在更多的是在思考如何做好薪酬與績(jī)效考核的有機(jī)對(duì)接。
中略咨詢團(tuán)隊(duì)在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前存在兩種形式：
第一、在薪酬設(shè)計(jì)中加入對(duì)績(jī)效的考核。
將員工的薪酬在基本工資基礎(chǔ)上加入績(jī)效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應(yīng)員工的基本能力及等級(jí)水平，績(jī)效部分，針對(duì)不同任職等級(jí)的員工有不同績(jī)效工資，具有一定的浮動(dòng)性，這樣可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，將績(jī)效考核與薪酬有機(jī)結(jié)合。同時(shí)也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開(kāi)薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績(jī)效是一個(gè)重要的依據(jù)。有了績(jī)效考核，不同崗位的員工的業(yè)績(jī)就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。
例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA?對(duì)球員個(gè)人實(shí)行全面薪酬激勵(lì)，全面薪酬包括四個(gè)方面：基本工資（包括梯級(jí)薪金和高薪簽約），獎(jiǎng)金（戰(zhàn)績(jī)獎(jiǎng)金），精神薪酬（獎(jiǎng)杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的工資制度，不僅激勵(lì)了球隊(duì)最核心競(jìng)爭(zhēng)力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。
第二、引入激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制。
中略咨詢認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵(lì)考核機(jī)制，例如員工在開(kāi)展工作中，按照時(shí)間要求完成任務(wù)，當(dāng)要求員工一個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，而員工40分鐘完成后，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，這就需要管理者制定的目標(biāo)是準(zhǔn)確的，目標(biāo)設(shè)定中就會(huì)涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問(wèn)題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進(jìn)行衡量，量化之后承包給個(gè)人，這樣就可以在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對(duì)員工有約束的情況下做好激勵(lì)。
例如，中略咨詢前一段時(shí)間給某公司銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行改革發(fā)現(xiàn)：過(guò)去銷(xiāo)售人員的工資分為基本工資和績(jī)效工資。 根據(jù)企業(yè)的具體情況，中略咨詢將績(jī)效工資改為提成制，并為員工設(shè)定了一定的目標(biāo)。 當(dāng)員工完成目標(biāo)后，會(huì)給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)，為了更好地發(fā)揮約束力，將績(jī)效部分設(shè)置為返還金額的百分比，這樣可以更好地保證激勵(lì)和約束力 。
簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理用于評(píng)估當(dāng)前的工作狀況和員工價(jià)值。 薪酬管理用于激發(fā)員工的積極性和積極性，并激發(fā)員工的價(jià)值。 在科學(xué)的績(jī)效管理和考核的基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬管理體系，設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求和利益相適應(yīng)的薪酬體系是企業(yè)有效績(jī)效管理的要求，體現(xiàn)和必然結(jié)果。
因此，企業(yè)可以將績(jī)效考核納入薪酬的一部分，或者引入以工作目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)考核機(jī)制，以做好薪酬與績(jī)效之間的聯(lián)系。 為了實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理，管理者必須對(duì)合理的工資管理有更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。 管理者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與薪資管理和設(shè)計(jì)，合理的薪資管理體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)，真正建立勞資雙方的互惠互利。只有滿意的薪資管理體系才能實(shí)現(xiàn)雙贏，這種合理的薪酬管理體系將為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供重要保障。
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修改時(shí)間：2023-12-1 18:14:53
