案例分享：績效管理怎么做才有效？
時間：2020-9-29 16:8:1
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如何確保企業(yè)在導入績效管理體系的時候，我們導入的這種體系是有效的呢？
分享一個咨詢案例。
案例背景：
2016年，某家大型上市公司的年銷售收入已經(jīng)過了100億。這個公司有幾個業(yè)務板塊，是一個多元化的企業(yè)，但其中最核心的板塊、公司主要的利潤來源，是軟件業(yè)務板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入華為的戰(zhàn)略績效管理體系。
他為什么會邀請我們做項目？這家企業(yè)當時最大的一個痛點，就是它過去三年每年的年均利潤增長都不超過10%。在這種高科技公司，知識型的員工對于薪酬的增長訴求是比較高的，為了保留和激勵這些員工股，公司人均薪酬增長速度必須超過10%。最為上市供公司，利潤增速緩慢，人均效率下降，給公司管理層帶來很大壓力。
所以董事長希望借助華為的戰(zhàn)略管理體系，能夠去牽引業(yè)績的增長。我們進入到這家企業(yè)之后，先用了兩個月的時間跟他們一起梳理它們的業(yè)務問題和發(fā)展機會，也就是說我們首先要找到業(yè)務增長的機會點在哪里。
通過系統(tǒng)性的梳理，我們認為他們有三個方面是他們業(yè)績增長的瓶頸。
第一是營銷方面的問題
1.前端的營銷業(yè)務流程沒有打通。公司打糧食的營銷業(yè)務流程沒有打通，尤其是對項目線索的發(fā)現(xiàn)、培育、轉化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉化。
2.由于公司沒有構建頂層客戶關系，所以它的產(chǎn)品都是由分公司自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區(qū)域，而不能實現(xiàn)在大客戶的整個系統(tǒng)內(nèi)的推廣。
3.缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關注與支持，導致這些項目經(jīng)常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業(yè)績增長乏力。
第二個是研發(fā)方面的問題
最核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產(chǎn)品規(guī)劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導致研發(fā)的產(chǎn)品大多只能賣一次，產(chǎn)品的復用率很低，研發(fā)的投入產(chǎn)出也很低。
第三個是組織和人員匹配方面的問題。
公司的人力資源主要是配置在分子公司，每個分子公司為了確保項目的交付，都是頂配人員。但實際上每個分公司的項目有淡旺季的，業(yè)務的不均衡就導致人員效率偏低，而人員復用率低導致人力成本居高不下。
我們和他們一起研討，通過戰(zhàn)略上的分析，從前端的線索開始梳理，發(fā)現(xiàn)他們所有的線索應該可以支撐公司年度業(yè)績增長超過60%，然后我們再通過項目的轉化率評估，跟營銷公司一起溝通后制定增長40%的目標。
在制定完這個目標之后，我們才開始真正去導入華為績效管理的體系，包括我們給她的所有分公司導入了他的增量績效考核。對他過去存量的利潤做打折，然后對他的增量的利潤給予高杠桿的回報，牽引大家去關注他們的利潤的增量。
另外，因為這家公司的業(yè)務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業(yè)務部門：
第一類是營銷組織，包括它的營銷公司、營銷支持的部門；
第二類是研發(fā)組織，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品測試和實施部門；
第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。
最后我們基于戰(zhàn)略的分解給這三類部門分別設定了它們的戰(zhàn)略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結果超出了我們年初制定的目標。
這個案例告訴我們，企業(yè)要導入戰(zhàn)略績效管理，最核心的東西是要找到業(yè)績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業(yè)務增長的前提下才能有效。
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