“從HR模式轉(zhuǎn)型”到“HR價值轉(zhuǎn)型”

“從HR模式轉(zhuǎn)型”到“HR價值轉(zhuǎn)型”

當前，人力資源轉(zhuǎn)型、共享服務(wù)中心等詞匯，成為人力資源界流行的話題，并且，越來越多企業(yè)的HR領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注人力資源轉(zhuǎn)型，他們都希望通過人力資源轉(zhuǎn)型，使人力資源部門轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”，從而提升人力資源職能在企業(yè)的價值。即，“從HR模式轉(zhuǎn)型”到“HR價值轉(zhuǎn)型”。

HR轉(zhuǎn)型，決不能為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，從表象問題出發(fā)提出轉(zhuǎn)型需求，或者僅僅是為了引進一種新模式而轉(zhuǎn)型。要讓轉(zhuǎn)型真正見到實效，真正為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地起到促進和支持作用，就必須從根本問題上進行思考，分析當前企業(yè)人力資源管理存在的核心問題，提出人力資源管理的戰(zhàn)略優(yōu)化思路，理清HR戰(zhàn)略，再配合提出HR的轉(zhuǎn)型思路。

“從HR模式轉(zhuǎn)型”到“HR價值轉(zhuǎn)型”，可以從以下方面著手：

一、診斷調(diào)研，分析企業(yè)人力資源管理存在的核心問題

很多企業(yè)在進行人力資源管理問題診斷分析時，容易出現(xiàn)的問題是，片面的從HR職能的角度出發(fā)，分析HR組織結(jié)構(gòu)、HR政策、HR體系與流程、HR人員能力等，部分企業(yè)會借助一些調(diào)研工具，開展如員工滿意度、員工敬業(yè)度調(diào)查等，當然，這些分析都是非常有必要的，但是卻不能深入到人力資源管理的深層次問題上，導(dǎo)致缺乏對核心問題的分析。

對于企業(yè)人力資源管理的診斷調(diào)研，其核心問題應(yīng)在于：

（1）HR對于企業(yè)戰(zhàn)略落地的支持作用，主要表現(xiàn)在是否幫助企業(yè)從HR的角度澄清了戰(zhàn)略，并將HR的戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以及HR的工作是否有效推進了戰(zhàn)略的落地；

（2）HR對于業(yè)務(wù)運營的支撐作用，主要表現(xiàn)在HR是否始終在幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)短、中、長期目標，并發(fā)揮出了應(yīng)有的價值，HR各項政策是否幫助業(yè)務(wù)解決了現(xiàn)實問題；

（3）HR對于組織能力與核心競爭力提升的促進作用，主要表現(xiàn)在HR是否始終在幫助企業(yè)積累、提升組織能力，并不斷形成企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，HR的診斷調(diào)研，應(yīng)不限于從HR職能的角度出發(fā)，更需要從HR對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織能力提升的角度出發(fā)，根本上分析HR的價值和作用。

二、理清人力資源管理戰(zhàn)略，明確HR轉(zhuǎn)型的核心思想

在明確了HR存在的各方面問題，尤其是HR對于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和組織能力所發(fā)揮價值等問題基礎(chǔ)上，應(yīng)該進一步澄清人力資源管理戰(zhàn)略。只有HR戰(zhàn)略足夠清晰，才能更加清楚的設(shè)計HR轉(zhuǎn)型的目的和思路，從而使HR轉(zhuǎn)型真正解決企業(yè)深層次HR問題。

HR戰(zhàn)略的提出，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是密不可分的。HR需要對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行理解并吃透，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)對HR的需求和挑戰(zhàn)。例如，以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對于HR而言，其挑戰(zhàn)則在于HR如何有效實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)水平的提升，因而可提出，HR應(yīng)該從技術(shù)人才引進、技術(shù)人才培養(yǎng)、技術(shù)人才激勵等方面的HR具體措施。

與HR戰(zhàn)略相匹配的HR轉(zhuǎn)型思路，并不是簡單套用時下流行的HR業(yè)務(wù)模式，而是從戰(zhàn)略出發(fā)，為實現(xiàn)HR戰(zhàn)略，HR如何轉(zhuǎn)變才能更有效的發(fā)揮其價值，有步驟、有計劃的推進HR的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如前所述，HR的戰(zhàn)略是關(guān)注技術(shù)人才，那么，如何配合技術(shù)部門實現(xiàn)HR各項措施的落地，則對HR組織提出的挑戰(zhàn)是，職能式的HR組織結(jié)構(gòu)是否能有效獲得業(yè)務(wù)部門的HR需求，是否能滿足業(yè)務(wù)部門的想法，從而讓HR各部門、各崗位意識到HR轉(zhuǎn)型的真正目的。

三、優(yōu)化人力資源組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分

多數(shù)企業(yè)HR的組織結(jié)構(gòu)，都是按照傳統(tǒng)的“職能式”，即招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、人事等設(shè)置相關(guān)的部門或崗位。這種設(shè)置，更多體現(xiàn)了HR自身的職能，是從HR自身工作的角度為立足點，因而，突出的問題自然是不能很好地“照顧”到HR的客戶——業(yè)務(wù)部門。

因此，HR轉(zhuǎn)型，從組織結(jié)構(gòu)的角度，實際上是轉(zhuǎn)變?yōu)閺摹翱蛻簟苯嵌瘸霭l(fā)，形成內(nèi)部高效的相互支撐的組織結(jié)構(gòu)，即所謂“三支柱型”HR組織結(jié)構(gòu)。如下圖：

此處應(yīng)了解，三支柱組織結(jié)構(gòu)不可能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個階段循序漸進式的達成。多數(shù)情況下，HR組織轉(zhuǎn)型應(yīng)遵循的步驟是：1、在保留現(xiàn)行組織架構(gòu)不做大的調(diào)整的前提下，將相關(guān)功能進行分離；2、待各項功能已初見成效時，開始分步驟逐步剝離相應(yīng)部門或崗位，形成“三支柱”的雛形；3、待三支柱已經(jīng)具備基礎(chǔ)，HR人員的能力已經(jīng)形成時，真正落實“三支柱”架構(gòu)。對于HR的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該根據(jù)所設(shè)計的HR轉(zhuǎn)型步驟，設(shè)計不同階段的組織結(jié)構(gòu)。其中，關(guān)鍵還在于對HR三種角色的權(quán)責(zé)劃分的設(shè)計。

四、優(yōu)化人力資源政策與管理體系的設(shè)計過程

HR轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)配合HR戰(zhàn)略，不斷進行HR政策與管理體系的完善，使HR各項政策真正滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要。

因此，相對應(yīng)的HR轉(zhuǎn)型設(shè)計思路是：

（1）根據(jù)業(yè)務(wù)部門對HR政策與管理體系的了解、推進力度等的分析，提出HR轉(zhuǎn)型后，如何有效獲取業(yè)務(wù)需求，以及如何推進HR政策；

（2）根據(jù)HR政策與管理體系落實效果的分析，提出HR轉(zhuǎn)型后，如何有針對性的設(shè)計HR政策與管理體系，即HR政策設(shè)計者如何確保政策設(shè)計與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合；

（3）根據(jù)HR政策與管理體系的工作效率的分析，提出HR轉(zhuǎn)型后，如何確保HR工作的高效率開展，從而使經(jīng)理人與員工能夠更加方便、快捷的獲得HR服務(wù)。

結(jié)合以上三方面，即可明確HR政策與管理體系的設(shè)計過程，不是簡單的套用“三支柱”模式，而是結(jié)合本企業(yè)的實際情況進行“設(shè)計”，確保HR轉(zhuǎn)型后，組織結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮真正效用。

五、優(yōu)化人力資源管理流程和服務(wù)水平

為確保HR政策與管理體系的設(shè)計流程的落地，需要對HR的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，按照“三支柱”模式，建立相對應(yīng)的各方面、各種角色的業(yè)務(wù)流程，只有這樣，才能讓HR部門高效運轉(zhuǎn)起來，使“三支柱型”HR組織發(fā)揮其功效，真正為業(yè)務(wù)部門提供咨詢與指導(dǎo)。

在此過程中，HR起到了非常重要的作用，企業(yè)需要選擇合適的信息系統(tǒng)幫助提升HR的工作效率。HR轉(zhuǎn)型中，對于HR流程的關(guān)注以及不斷的優(yōu)化，是實現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵途徑。

HR流程設(shè)計與優(yōu)化的關(guān)鍵，是按照HR三種角色設(shè)計相應(yīng)的管理流程，并按角色將流程整合起來。在筆者曾經(jīng)參與的HR轉(zhuǎn)型項目中，是將HR工作進行分解，形成“HR流程”，并將各項流程按照三種角色（BP、COE、SSC）進行分解，即明確哪些流程屬于哪種角色，并將各項流程在不同角色之間建立“鏈接”，從而實現(xiàn)HR業(yè)務(wù)的整合。

六、優(yōu)化人力資源人員專業(yè)能力，強化業(yè)務(wù)支持力度

對于HR人員的專業(yè)能力來說，需要按照HR組織結(jié)構(gòu)中的不同角色，明確其相應(yīng)的專業(yè)能力，并設(shè)計能力提升的訓(xùn)練課程，以支持各方面人員的能力提升，從而強化對業(yè)務(wù)的支持力度，這是HR轉(zhuǎn)型得以實現(xiàn)的重要手段。

HR專業(yè)能力設(shè)計與“使能”方案。針對各種角色設(shè)計相應(yīng)的專業(yè)能力，并提出能力提升訓(xùn)練方案。這也是HR轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵內(nèi)容，通常，需要按照不同角色，根據(jù)企業(yè)的特點和戰(zhàn)略，設(shè)計相應(yīng)的HR專業(yè)能力，并設(shè)計能力培養(yǎng)方案。

七、最終目的：優(yōu)化人力資源部門的工作構(gòu)成，實現(xiàn)HR的整體效能提升

那么，HR轉(zhuǎn)型的象征是什么，其最終目的是什么，用一張圖，就能夠非常清晰的說明通過人力資源轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的部門工作構(gòu)成的轉(zhuǎn)變：通過優(yōu)化人力資源部門的工作構(gòu)成，可以使人力資源部門將工作重心從原有的事務(wù)性工作為主轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性與咨詢和設(shè)計類工作為主，從而加強人力資源部門對業(yè)務(wù)的支持作用，提升人力資源的定位，這也是HR轉(zhuǎn)型的核心。

HR轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，還在于HR所實現(xiàn)的整體效能究竟如何，最終對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)問題解決、組織能力提升起到的實際價值和作用如何，以作為評價HR轉(zhuǎn)型是否成功的重要依據(jù)。