近年來，各級政府繼續(xù)降低稅費(fèi)和提供財(cái)政支持，使得政府收入日漸減少，而財(cái)政支出卻沒有減少而是增加了。 此外加之今年疫情重?fù)?，上上下下都要過緊日子， 國企原先拖著不愿改的問題，現(xiàn)在不得不改了。 過去依靠輸血的國有企業(yè)現(xiàn)在必須改革甚至清退。 而原本能在市場中賺錢的企業(yè)，必須創(chuàng)造更大的收益。
當(dāng)下的形式，要求國有企業(yè)：「能者多賺錢，弱者少虧錢」。
在千頭萬緒的政策文件、浩如煙海官方報(bào)道背后，國企改革究竟以怎樣的脈絡(luò)與進(jìn)度推進(jìn)？
一、大國命脈：戴著「紅帽子」企業(yè)
最早的國有企業(yè)可以追溯到2000年前的漢武帝。 當(dāng)時(shí)，吳皇帝猛烈襲擊全國，國庫空空如也。 帝國的財(cái)政瀕臨崩潰。 這時(shí)，商人的兒子桑弘羊提出了一個(gè)很好的策略：讓漢王室將鐵鹽的生產(chǎn)帶回國家，建立國有鹽鐵的“企業(yè)”壟斷經(jīng)營， 并將巨額利潤帶回國庫，最早的國有企業(yè)誕生了。
此后，各種形式的國有企業(yè)頻繁出現(xiàn)在歷朝歷代中。從嘉靖時(shí)期「官搭民燒」的瓷器廠、到近代洋務(wù)派建立的漢陽兵工廠，再到把控國計(jì)民生、國防安全的共和國國企，國有經(jīng)濟(jì)在歷史上并非稀客。
戴著「紅帽子」誕生的國有企業(yè)，往往帶著政策特權(quán)的光環(huán)而來，但若管理不善，政治的光環(huán)常常淪為枷鎖。例如，漢朝制鐵作坊收歸國有后，鐵器的種類和質(zhì)量迅速下降，價(jià)格卻屢屢抬高；清朝末年，見識到國企貪腐成風(fēng)的李鴻章甚至喊出：「事可歸商辦者，深忌改歸官辦」。
從常理說，在中國如此講政治的土壤上，頭戴政治紅帽子的國企等同外掛，在資源和地位上具有絕對的優(yōu)勢，按理說應(yīng)當(dāng)所向披靡，吊打野路子出身的民企和個(gè)體戶。但從歷史現(xiàn)實(shí)看，國有企業(yè)的效率和經(jīng)營能力，似乎并不與其掌控的資源成長比。
原因簡單，企業(yè)終究是以盈利為目的，但政策若企業(yè)內(nèi)部政治色彩太濃，決策層、管理層、執(zhí)行層均以政治導(dǎo)向?yàn)橄?，又沒有合理的激勵(lì)引導(dǎo)積極性，企業(yè)從上到下便容易淪為「吃大鍋飯」，缺乏主動(dòng)創(chuàng)造利潤和提高效率的動(dòng)機(jī)。
而那些管理得當(dāng)，在市場風(fēng)浪中游泳的國企，往往能在經(jīng)營上成績斐然，品牌也受消費(fèi)者喜聞樂見。遙遠(yuǎn)的不說，你現(xiàn)在享受的空調(diào)，很可能就是珠海國企「格力電器」生產(chǎn)的。此外，散戶一手都買不起的茅臺、安防領(lǐng)域的龍頭?？低暋⒌禺a(chǎn)行業(yè)的老前輩萬科地產(chǎn)，通通都是國有企業(yè)。
這意味著，我們不應(yīng)當(dāng)對國有企業(yè)帶有偏見。與此相反，我們應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識到，國企天然具備著眾多民企未有的優(yōu)勢，只要在管理、制度上有邊際改善，業(yè)績的想象空間絲毫不亞于其他類型的企業(yè)。
舉個(gè)簡單的例子，一家老國企想開了也放開了，擼起袖子開除冗余員工，那只要保持原有業(yè)務(wù)正常跑，一年能省下來多少管理費(fèi)用？改革省下來的每一分錢，都能夠貢獻(xiàn)到凈利潤上。
當(dāng)然，改革不是請客吃飯，是刀口向內(nèi)的自我「革命」。國企改革從建國開始就一直在進(jìn)行，但總在「一管就死，一放就亂」的惡性循環(huán)之中，錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系更是難以想象的阻力。時(shí)至今日，國企改革進(jìn)入了名副其實(shí)的「深水區(qū)」。
盡管如此，近期的大環(huán)境，已經(jīng)讓國企改革不能再等了。
國企改革，話題宏大，千頭萬緒而錯(cuò)綜復(fù)雜。好在共和國人才輩出，總有弄潮兒乘風(fēng)破浪，不僅能執(zhí)掌改革歷史進(jìn)程，還能科學(xué)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為后人提供思路。
曾主導(dǎo)中國建材、國藥集團(tuán)改革的宋志平，在國企改革領(lǐng)域是絕對的教父級人物。他曾在一次專訪中談到，國企改革無非就是做好三件事：
①體制改革：企業(yè)是誰的企業(yè)？
②制度改革：所有者、經(jīng)營者、執(zhí)行者
③機(jī)制改革：賺不賺錢，和干部職工何干？
體制、制度、機(jī)制，三個(gè)維度依次遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，正是近年國企改革的推進(jìn)路徑。
二、體制改革：從"管企業(yè)到管資本"
按宋志平的說法，體制問題，就是處理好國有經(jīng)濟(jì)、國有資本、國有企業(yè)之間的關(guān)系。
顯然，這是國有企業(yè)改革最底層的問題。國有資本作為國企的產(chǎn)權(quán)人，以何種方式管理和影響國有企業(yè)，對國企的改革方向是起底層作用的。
建國之后，國有企業(yè)的管理一度處于「九龍治水」行政管理狀況。一家龐大的國有企業(yè)，在經(jīng)營管理上涉及到多個(gè)行政部委、機(jī)構(gòu)。以「中國重汽」公司為例，90年代期間，該公司的基建計(jì)劃歸國家計(jì)委管理、技術(shù)改造由機(jī)械工業(yè)部主管、公司資產(chǎn)由財(cái)政部管理、而職工收入又歸勞動(dòng)部管理。
更令人難以想象的是，中國重汽的一把手、二把手、三把手到七把手竟然歸屬于三個(gè)不同的部委管理。
九龍治水下，國企的權(quán)責(zé)也被肢解分割。
權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致企業(yè)辦好了不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰，企業(yè)辦垮了也不知道誰負(fù)責(zé)，大量干部職工飽食終日而無所事事。另一方面，如此多的行政機(jī)構(gòu)部署工作，難免讓國企患上"精神分裂"。人權(quán)、事權(quán)、物權(quán)的無法統(tǒng)一協(xié)同，經(jīng)營上的難度自然增加不少。
2003年開始，國務(wù)院國資委正式成立。國家希望，國資委能夠代表國有資本的出資人，監(jiān)督國有企業(yè)的增值保值、負(fù)責(zé)企業(yè)人事制度、強(qiáng)化國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理?？偨Y(jié)來看，國資委的職能是管資產(chǎn)+管企業(yè)+管人事。原本分散在各個(gè)部委的權(quán)責(zé)，通通集中到了國資委手中。
國資委的成立，解決了權(quán)責(zé)分散的問題，但尚未把權(quán)責(zé)放在最合適的人手中。一些國資委宛如「閑不住的手」，對國企人事、經(jīng)營的行政干預(yù)，難免使得國企「政企不分、政資不分」的問題廣泛存在。而國資委監(jiān)管越位、缺位、錯(cuò)位，使得權(quán)責(zé)不清仍然存在，經(jīng)營也缺乏動(dòng)力。
隨著國企的市場定位逐步確認(rèn)，國有企業(yè)最終還是需要以現(xiàn)代化公司模式經(jīng)營。這就意味著，國家對國企的監(jiān)管，必須從「管企業(yè)」轉(zhuǎn)變?yōu)椤腹苜Y本」。通過派出出資人代表，國有資本以出資關(guān)系參與到國有企業(yè)決策中，出資人代表從行政化管人管事，轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌馁Y本管理。
2019年4月，國務(wù)院印發(fā)《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》。未來出資代表人一定要堅(jiān)持政企分開、政資分開，讓國有企業(yè)保持市場主體的地位，而減少行政對市場行為的干涉。
至此，國有資本「從管企業(yè)到管資本」，有了最頂層的權(quán)威定調(diào)。而國有企業(yè)「完整的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和充分地自主經(jīng)營權(quán)」也得到了肯定。
體制轉(zhuǎn)變之后，國家出資人代表回歸本色，而不是兼任老板和「管家婆」的身份。
在具體實(shí)施上，體制改革借鑒了新加坡的「淡馬錫」模式。新加坡政府控股淡馬錫控股，而淡馬錫控股掌控了新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵等新加坡主流的國有企業(yè)，基本主宰了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。在淡馬錫控股之下，新加坡的「國家資本主義」得以實(shí)現(xiàn)。
在未來體制改革中，出資人代表的角色，將會(huì)逐步由「國有資本投資/運(yùn)營公司」來承擔(dān)。該模式下，國資投資/運(yùn)營公司向上承接國有資本出資人代表，向下則負(fù)責(zé)資本運(yùn)作和企業(yè)運(yùn)營。
簡單來說，通過國有資本投資/運(yùn)營公司，行政意志轉(zhuǎn)化為了股東意志，行政管控轉(zhuǎn)變了市場主導(dǎo)。
三、制度改革：所有者、決策者、執(zhí)行者
公司的制度，核心是所有者（股東大會(huì)）、決策者（董事會(huì)）、執(zhí)行者（經(jīng)理人和員工）三者之間的關(guān)系?，F(xiàn)代公司制度的基礎(chǔ)，在于所有權(quán)和管理權(quán)的分離，即股東通過選取董事會(huì)，受委托的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大決策，而經(jīng)理人負(fù)責(zé)將決策順利執(zhí)行。
與體制改革不同，制度改革主要解決的，是國企運(yùn)作、制衡、監(jiān)管的內(nèi)部問題。而體制改革重點(diǎn)解決的，是國企與外部（國有資本）之間的關(guān)系。
目前，大多數(shù)的國企已經(jīng)建立了公司制，但公司內(nèi)部的運(yùn)作卻并不完善，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)之間并未有效協(xié)同。另一方面，由于國企的特殊性，黨組織在國企中的定位和職能，同樣也是處于多年模糊的境地。
順著宏觀看微觀，由于董事會(huì)和股東會(huì)之間的權(quán)責(zé)不明晰，管理層和員工的工資總額、考核決定權(quán)，長期都不在國企手中。
財(cái)務(wù)、人事權(quán)責(zé)不清，企業(yè)經(jīng)營自然難言高效。
試想一個(gè)場景，小明在一家老國企當(dāng)部門經(jīng)理，手下分管了十幾個(gè)深諳規(guī)則、每天喝茶摸魚的「老油條」，但小明一沒權(quán)力開除員工，二沒法管控員工工資，威逼利誘均無計(jì)可施，這些老油條怎么可能聽話辦事？
因此，在十九大之后，銳意推動(dòng)國企制度改革的中央接連出招。從宏觀制度建設(shè)到微觀考核皆有政策頻出?？偨Y(jié)看來，近年和未來的制度改革，集中在以下幾個(gè)方面：
①搭班子—監(jiān)督建立董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨組織，實(shí)現(xiàn)國企的公司制改革。
②明權(quán)責(zé)—明確董事會(huì)、股東會(huì)等主體的權(quán)利和責(zé)任，各司其職，責(zé)任到人。
③放權(quán)力—將工資總額的規(guī)模、分配權(quán)利下方到央企，從核準(zhǔn)制改為備案制。
經(jīng)此改革，國企內(nèi)部將以現(xiàn)代公司制度運(yùn)作，而不再像政府機(jī)關(guān)一樣行政化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
以通訊行業(yè)寡頭—中國聯(lián)通為例，中國聯(lián)通在2017年實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，進(jìn)而向業(yè)務(wù)、管理和制度上深化。2018年開始，中國聯(lián)通完成了董事會(huì)改選，新股東BATJ正式入駐董事會(huì)。
此外，公司制度理清后，中國聯(lián)通在組織機(jī)構(gòu)上大局改革，根據(jù)公司2019年年報(bào)，聯(lián)通省級、地市級分公司的機(jī)構(gòu)平均較少了10.5%、24.7%。整理了冗余的部門和組織，公司的各項(xiàng)費(fèi)用自然能夠有效節(jié)約下來。
根據(jù)公告，中國聯(lián)通的費(fèi)用率在混改當(dāng)年即迅速下降，在大力推廣5G的2019年，亦將費(fèi)用率控制在近年低位區(qū)間中。
而在所有者的改革上，近年不斷推進(jìn)的混合所有制改革也提供了新的方向。所謂混合所有制改革，就是讓民間資本、國有資本、集體資本混合參加，加入到國有企業(yè)的股東陣營來，官民混合參股，一起賺錢。
2019年11月，國資委印發(fā)了《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》，明確了國有央企能夠通過產(chǎn)權(quán)、股票市場，引入非公有制的投資者，并通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的模式運(yùn)營混合所有制企業(yè)，國資以出資額為限，明確監(jiān)管的邊界所在。
自此，混改有了更加普世、具體操作指引。原本僅限于試點(diǎn)企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)的混改，普遍鋪開的進(jìn)度又加快了一步。
格力電器，便是中國國企混改的典例。長期以來，董明珠自詡「格力掌握核心科技」，而格力電器的股權(quán)，卻牢牢在珠海國資委的手中，「鐵娘子」董明珠多年來與珠海政府多番交鋒。2005年，格力電器曾差點(diǎn)賣給了一家外國企業(yè)，在朱江洪、董明珠等管理層反復(fù)周旋，格力電器才免除了賣身的命運(yùn)。
格力鐵娘子—董明珠
在《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》推出的一個(gè)月后，格力電器終于迎來了混改的歸宿。2019年12月，格力電器公告稱，公司控股股東將15%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給「珠海明駿投資合伙企業(yè)」，此后珠海明駿將成為格力電器的控股股東。而這陌生的珠海明駿背后，正是金融界大名鼎鼎的「高瓴資本」。
高瓴資本入駐格力電器后，管理層長期與格力集團(tuán)、珠海國資委的尷尬掣肘告一段落。另一方面，混改之后的格力電器，更加自由的以市場主體的身份經(jīng)營管理，在2020年2月股權(quán)交割后的短短兩個(gè)月，格力電器對外公布回購計(jì)劃，一方面為了實(shí)施公司股權(quán)激勵(lì)和員工持股，同時(shí)也展示了格力管理層在「后疫情時(shí)代」的淡定和信心。
隨著更多國企實(shí)施混改，國企或許不再僅由國有，而是與民共有。民資沖勁十足的血液將注入更多的國企，實(shí)現(xiàn)國企改變命運(yùn)的基因重組。
畢竟，非公有制資本，也是可以愛國的。
四、體制改革—賺不賺錢，與我何干？
管理的本質(zhì)，在于激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意?！说?。德魯克
根據(jù)宋志平的說法，國有的機(jī)制改革、制度改革已有階段進(jìn)展。但在機(jī)制改革上，仍是國企改革最關(guān)鍵、最欠缺的環(huán)節(jié)。
機(jī)制改革，簡而言之，就是要回答一個(gè)問題，國有企業(yè)賺不賺錢，和廣大的職工干部有何關(guān)系？機(jī)制改革，就是要在激勵(lì)上下功夫，讓國企的利潤與職工干部掛鉤，而不僅僅是拿多一些獎(jiǎng)金和工資。
畢竟，重賞之下，必有勇夫。機(jī)制改革的措施在互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)公司極為常見，主要分為以下兩種：
①員工持股：廣大員工成股東，賺錢年底來分紅。
②股權(quán)激勵(lì)：面向管理層，完成軍令狀即有期權(quán)、股票重賞。
有人問，機(jī)制改革為何要以股票形式激勵(lì)？直接加工資、加獎(jiǎng)金不是更簡單粗暴么？
這里涉及到一個(gè)問題，發(fā)工資和發(fā)獎(jiǎng)金，無非還是把員工、經(jīng)理層當(dāng)做雇傭?qū)ο?，你干得好，我給你錢，一錘子買賣，公司長期好壞與你無關(guān)。
但員工持股和股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上是讓勞動(dòng)力資本化了。你干得好，我給你股權(quán)，公司做的越好，股價(jià)漲的越高，未來發(fā)財(cái)?shù)母怕示驮酱?。相比之下，用股?quán)做獎(jiǎng)勵(lì)，顯然能夠更長期、更深刻地激發(fā)員工的積極性。
以安防監(jiān)控市場龍頭海康威視為例，2001年，香港商人龔虹嘉和中國電科下屬的浙江?？倒餐鲑Y，成立了混合所有制的海康威視，其中龔虹嘉占股49%。2007年之后，龔虹嘉將持有的16%均轉(zhuǎn)讓給了公司的管理層，核心團(tuán)隊(duì)基本人均持股。
2012年后，?？低曔B續(xù)實(shí)施了三期的股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對象股改了4654人次，大范圍激勵(lì)了公司的研發(fā)、市場和管理的人才隊(duì)伍。盡管近期龔虹嘉的減持套現(xiàn)、激勵(lì)遭監(jiān)管調(diào)查，但不得不承認(rèn)，大手筆而廣泛的股權(quán)激勵(lì)，確實(shí)讓?？低曉诩夹g(shù)、市場所向披靡，人均創(chuàng)收也在2012年后快速飆升。
?？低暼司鶆?chuàng)利
「開展機(jī)制革命，要讓企業(yè)成為財(cái)富共享的平臺?！乖谥鞒侄嗄陣蟾母锖螅沃酒綄C(jī)制改革下了如此定論。
2020年5月底，國資委正式對外發(fā)布《中央企業(yè)控股上市公司實(shí)施權(quán)激勵(lì)工作指引》，明確提出了央企控股公司的股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施細(xì)節(jié)。至此，中國國企改革自經(jīng)歷了體制改革、體制改革之后，正式向更直接的機(jī)制改革邁進(jìn)。
小結(jié)：
時(shí)至今日，國企改革正在漸入佳境：「1+N」政策體系已經(jīng)成型、改革試點(diǎn)名單正在快速擴(kuò)容、三年改革方案即將公布…縱使改革難免進(jìn)入「深水區(qū)」，但在疫情和經(jīng)濟(jì)下行壓力，改革也必須乘風(fēng)破浪、迎難而上了。
而作為市場投資者，我們應(yīng)該放下偏見，與未來站在一起，與勝者站在一起。
