如何做好企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控
時(shí)間：2020-4-30 11:46:12
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戰(zhàn)略是企業(yè)永恒的話(huà)題。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，母公司負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，每個(gè)子公司在企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃下制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，并提出預(yù)算以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 母公司批準(zhǔn)并向其子公司提供建議，批準(zhǔn)預(yù)算，然后將其提交給子公司以執(zhí)行。 企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略管理和控制方面的目標(biāo)是最大化子公司和母公司的整體利益，平衡子公司和母公司之間的資源需求，并協(xié)調(diào)子公司和母公司之間的資源和利益分配。 可以說(shuō)，戰(zhàn)略管理和控制可以使企業(yè)集團(tuán)“上有頭腦，下也有頭腦”。
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，子公司與母公司之間的管理與企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理和控制的目標(biāo)，有必要解決子公司和母公司在定位，戰(zhàn)略目標(biāo)，核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的一系列不可避免的問(wèn)題。
定位：做什么和不做什么？
管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)“預(yù)測(cè)未來(lái)的最佳方式就是創(chuàng)造未來(lái)”，在子母鑲嵌的管理體系中，子母公司要?jiǎng)?chuàng)造怎樣的未來(lái)，又怎樣去創(chuàng)造這樣的未來(lái)？母公司怎樣引導(dǎo)？子公司需要做什么？從實(shí)際的情況定位自己，你才能知道自己要做什么和不做什么。在企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，母公司需要解決的問(wèn)題是拓展并確保核心業(yè)務(wù)運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)，關(guān)注未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。怎樣定位？如何定好位？
子母公司的定位
母公司的想法已經(jīng)到位。 在企業(yè)形式，產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理特點(diǎn)，新的經(jīng)營(yíng)方式和新的變化不斷影響的情況下，母公司首先需要理順與子公司的內(nèi)部管理關(guān)系。
子公司和母公司的職能定位。 規(guī)范子公司和母公司的權(quán)利和義務(wù)：在投資者與被投資企業(yè)之間的關(guān)系中，母公司根據(jù)持有的股權(quán)行使投資者對(duì)子公司的權(quán)利； 母公司與子公司的法律主體平等，母公司與子公司為依法設(shè)立的公司制度的法人，母公司不得直接干預(yù)違法的子公司的日常生產(chǎn) 法律和公司章程的營(yíng)地活動(dòng)。
子母公司的管理行為。母公司對(duì)子公司行為包括股權(quán)管理、發(fā)展管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管和日常監(jiān)管，而子公司要在母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，制訂并修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
母子公司的運(yùn)行機(jī)制。母公司既要維護(hù)出資者參與管理、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，又要尊重子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要擔(dān)當(dāng)起自己在企業(yè)總部中的角色和義務(wù)，服從企業(yè)的整體規(guī)劃，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管。
企業(yè)子母之間的準(zhǔn)確定位，能讓子母公司迅速找到業(yè)績(jī)提升的方向和具體目標(biāo)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)告訴運(yùn)營(yíng)。
戰(zhàn)略目標(biāo)：最近幾年完成的結(jié)果
競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)蕩年代，企業(yè)也進(jìn)入了產(chǎn)品的正面決戰(zhàn)。怎樣在決戰(zhàn)中獲得一個(gè)好名次，企業(yè)需要一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每個(gè)企業(yè)人都清楚地知道“我是誰(shuí)？”、“我現(xiàn)在在哪？”、“未來(lái)幾年要做成什么樣？”，這是處于成熟階段企業(yè)必不可少的競(jìng)爭(zhēng)方式，能讓企業(yè)充分考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中不斷滿(mǎn)足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的再造。輸贏不在于一招一式，而是整個(gè)價(jià)值鏈上的群體共贏。
如何讓你的企業(yè)在連續(xù)三年都賺的情況下，保持第四年還賺？有的企業(yè)直接增加子公司的數(shù)量，拼命擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，這樣只會(huì)為企業(yè)的發(fā)展埋下了危險(xiǎn)的種子。戰(zhàn)略目標(biāo)不是攤大餅，而是要有計(jì)劃地?cái)?，確定自己能吃得消、吃得起，能吃到“營(yíng)養(yǎng)”的時(shí)候再果斷地吃。
一個(gè)企業(yè)的“大成功”往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問(wèn)題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，業(yè)績(jī)改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠(yuǎn)。企業(yè)子母公司管控，只有解決了戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)整體上才談得起生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！
商業(yè)模式：靠什么賺錢(qián)？
不同的企業(yè)在模式的選擇上也會(huì)有不同的側(cè)重，有的企業(yè)偏重資源整合，有的偏重與營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，有的看重資本的運(yùn)營(yíng)。
核心業(yè)務(wù)：主導(dǎo)業(yè)務(wù)、長(zhǎng)期、中期、短期
核心業(yè)務(wù)主要是明確：“我主要是做什么的?！币苿?dòng)是做通訊的，聯(lián)想是做高科技電子產(chǎn)品的，肯德基做的是餐飲，三一重工經(jīng)營(yíng)的是重機(jī)械？？企業(yè)可以通過(guò)成立子公司來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的復(fù)制，如果產(chǎn)品在市場(chǎng)一直走俏，企業(yè)贏利也會(huì)隨之節(jié)節(jié)攀升。核心的業(yè)務(wù)代表了企業(yè)的形象，但在市場(chǎng)需求快節(jié)奏變化的社會(huì)背景下，不同的發(fā)展階段，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)一定要保持“始終如一”么？就像開(kāi)面館，五年前的一碗牛肉面放五片肉，兩撮蔥花，每天20位顧客，如果五年之后還是這樣的經(jīng)營(yíng)方式，只能說(shuō)明這家面館生意沒(méi)有任何進(jìn)展，很可能還會(huì)面臨關(guān)門(mén)的危險(xiǎn)。
子母公司共同繁榮，就要讓子母公司在不同的發(fā)展時(shí)期有不同的發(fā)展路線(xiàn)，即核心的業(yè)務(wù)有所不同。這樣在企業(yè)整體發(fā)展路徑中，長(zhǎng)期、中期、短期都有業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就有贏利的重頭。企業(yè)的整體效益就是不同階段效益的積累。蘋(píng)果在數(shù)年前以手機(jī)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在iPod、iTunes等系列平板電腦則成為引發(fā)消費(fèi)者們搶購(gòu)狂潮的產(chǎn)品。
一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社的調(diào)查報(bào)告顯示，目前全球有67%的公司是通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，到2010年，這個(gè)比例已達(dá)85%。可見(jiàn)，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，取決于企業(yè)有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力。子母公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中形成的獨(dú)特、動(dòng)態(tài)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)資源，這些資源是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)地發(fā)展的最有力支撐。一般來(lái)說(shuō)，這些資源來(lái)自于企業(yè)整體資源的整合，也是子母公司各個(gè)方面發(fā)揮能量的結(jié)果。
在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，我們可以從文化，市場(chǎng)，技術(shù)，品牌等方面入手。 例如，惠普的文化優(yōu)勢(shì)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 同樣，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以通過(guò)成為精致的客戶(hù)來(lái)體現(xiàn)。 家樂(lè)福就是一個(gè)例子。 精湛的技術(shù)和獨(dú)特的定位也是一種特色競(jìng)爭(zhēng)力。 保時(shí)捷就是一個(gè)例子。 而奔馳公司用做精品牌走向未來(lái)的“奔馳”之路？？
總之，只有尋找到適合子母公司的“著力點(diǎn)”，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合與運(yùn)作，才能從根本上打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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修改時(shí)間：2023-11-30 18:22:32
