集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計思路與建議

　　集團公司是由一家或多家綜合實力強、投資功能強的大型企業(yè)為核心，和幾個在資產(chǎn)、技術(shù)方面有緊密相關(guān)的企事業(yè)單位為外圍組成的多層結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟綜合體。

　　一、集團公司戰(zhàn)略特征

　　(1)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心。集團公司通常是基于某一領(lǐng)域或幾類領(lǐng)域的企業(yè)族群，通過資本產(chǎn)業(yè)、管理產(chǎn)業(yè)和人才產(chǎn)業(yè)，逐漸成為企業(yè)經(jīng)營的三種主流模式。無論如何運作，集團都是制定產(chǎn)業(yè)方向、厘清產(chǎn)業(yè)路徑、占據(jù)重要產(chǎn)業(yè)節(jié)點中心的管理決策中心和資源協(xié)調(diào)中心。

　　(2)多層次法人。集團公司的母公司作為一個獨立法人，位于組織結(jié)構(gòu)的頂層，其下有多家子公司和子公司。子公司與子公司相互獨立，但又相互聯(lián)系，形成了強大的產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

　　(3)控制形式多樣。在企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)可以根據(jù)持股比例的不同分為全資控股、絕對控股、相對控股和參股等幾種方式?？刂茩?quán)的多元化導(dǎo)致了集團公司對不同企業(yè)的控制權(quán)和控制方式的不同。

　　(4)承擔比一般企業(yè)更多的社會責任。大多數(shù)集團公司屬于該地區(qū)的頂級公司，它們比普通公司有更多的社會責任，需要引領(lǐng)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，承擔一定的社會公益功能。許多國有集團公司扮演著區(qū)域經(jīng)濟引擎和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，其戰(zhàn)略發(fā)展既要關(guān)注經(jīng)濟指標的增長，又要平衡企業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟、城市、文化等的關(guān)系。

　　因此，集團公司在做戰(zhàn)略規(guī)劃之初，需要明確以下幾點重點:

　　1.集團公司的發(fā)展應(yīng)該建立在該集團的發(fā)展方向和目標，從戰(zhàn)略層面分析、，產(chǎn)業(yè)特征、地理分布、時間維度，風險等其他維度對產(chǎn)業(yè)進行分析和定位，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和行業(yè)整合的趨勢，注重產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、組織和管理，設(shè)計每個行業(yè)的增長階梯和實現(xiàn)路徑等等。

　　2.集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)從子公司與子公司的協(xié)同效應(yīng)來考慮。集團總部一般不承擔具體的業(yè)務(wù)實施職能，更多的是對整個行業(yè)的控制與平衡。因此，集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的理念必須能夠為子公司帶來協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，促進子公司之間的良性化學反應(yīng)，實現(xiàn)整體效益最大化，而不是簡單的“1+1 = 2”。

　　3.集團公司應(yīng)結(jié)合實際經(jīng)營情況，在業(yè)務(wù)協(xié)助、方向定位、資源支持等方面，推動下屬企業(yè)的規(guī)模擴張、轉(zhuǎn)型升級或業(yè)務(wù)整合。

　　二、集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下內(nèi)容：

　　1. 發(fā)展模式:集團總部和各子公司必須共同遵循的經(jīng)營理念(愿景、使命、價值觀)和發(fā)展原則，以及對戰(zhàn)略目標體系、發(fā)展路徑和發(fā)展路徑對子公司的要求等問題的認識和思考。

　　2. 資本運營戰(zhàn)略:集團資本運營平臺建立后，要從多個維度進行資本運營，同時要注意對子公司資本運營組織管理和資本運營的要求。

　　3.產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略:以集團產(chǎn)業(yè)組合平臺為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)特征、地域分布、時間維度、風險等維度進行產(chǎn)業(yè)組合，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)機遇和產(chǎn)業(yè)融合趨勢。同時，強調(diào)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)組織管理和產(chǎn)業(yè)組合對子公司的要求。

　　4. 集團能力建設(shè)戰(zhàn)略:集團戰(zhàn)略的實施需要組織在不同的階段有不同的能力和資源，包括并購與整合能力、經(jīng)營管理能力、風險規(guī)避和風險控制能力，供應(yīng)商管理能力、客戶開發(fā)和客戶管理能力、資本運營能力、投資管理能力，通過整體集團能力、總部能力、子集團/子公司能力的建設(shè)，加強集團對未來發(fā)展機遇的把握。

　　三、集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路

　　對于一個集團公司來說，僅僅通過一個業(yè)務(wù)模塊的總結(jié)和設(shè)計，是不可能體現(xiàn)集團的發(fā)展理念和管理的發(fā)展需求的。因此，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃中，應(yīng)采用“點線面”的設(shè)計理念，具體如下:

　　與單一公司的設(shè)計理念相比，集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃不適合簡單的公司戰(zhàn)略設(shè)計的疊加或總和。這是一個自上向下的過程，關(guān)注的是如何通過頂層戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標的分解來落實到具體的業(yè)務(wù)上，以及下屬子公司如何通過具體的職能來履行相應(yīng)的職責。

　　結(jié)合以上，集團公司戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的區(qū)別如下:

　　四、集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃方法總結(jié)

　　集團公司戰(zhàn)略的設(shè)計工具和模型與單一公司戰(zhàn)略的設(shè)計工具和模型沒有明顯的區(qū)別，但在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐分析過程中，有幾種實用的設(shè)計工具，具體如下:

　　1.波士頓矩陣

　　波士頓矩陣是一種更有效的業(yè)務(wù)組合管理工具。在實際經(jīng)營過程中，企業(yè)通過市場份額矩陣，可以清晰地反映業(yè)務(wù)的發(fā)展動態(tài)，為企業(yè)下一步的發(fā)展規(guī)劃提供決策依據(jù)。

　　對于集團企業(yè)來說，波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)并不局限于特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通常以集團布局的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)為分析點，依據(jù)行業(yè)生命周期理論和經(jīng)驗曲線，總結(jié)出相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的發(fā)展趨勢。

　　2.業(yè)務(wù)矩陣

　　集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中最重要的一項內(nèi)容是創(chuàng)建什么樣的業(yè)務(wù)組合，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整合和規(guī)劃，對孵化業(yè)務(wù)、市場拓展業(yè)務(wù)、穩(wěn)定發(fā)展業(yè)務(wù)和剝離業(yè)務(wù)進行界定和規(guī)劃。因此，業(yè)務(wù)矩陣分析是集團公司戰(zhàn)略分析的重中之重。

　　業(yè)務(wù)矩陣圖能夠簡明扼要地研究和判斷下屬業(yè)務(wù)，并根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況合理配置集團公司的資源。其次，業(yè)務(wù)矩陣還影響集團公司組織體系的構(gòu)建，為子公司/子公司的設(shè)立和關(guān)閉提供指導(dǎo)。

　　3.戰(zhàn)略地圖

　　對于集團公司來說，每一項職能都由不同的運營主體承擔，系統(tǒng)龐大而復(fù)雜。因此，在實際運營過程中，戰(zhàn)略地圖對集團公司的指導(dǎo)意義比單一公司更為明顯，具體表現(xiàn)為:

　　·對于單一公司而言，由于系統(tǒng)復(fù)雜，集團公司需要通過對內(nèi)容的分解，將頂層規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦俑鞑块T和子公司之間易于理解的語言，以避免由于理解偏差而導(dǎo)致協(xié)調(diào)下降;

　　·與單體公司不同，集團公司需要合理配置資源，使資源價值最大化。利用戰(zhàn)略地圖，可以清晰地描述戰(zhàn)略目標與企業(yè)經(jīng)營管理重點之間的邏輯關(guān)系，解決由于缺乏戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑而導(dǎo)致的無效資源配置。

　　綜上所述，與單體公司相比，集團公司戰(zhàn)略需要從頂層開始，通過不斷的分析和建立模型，將復(fù)雜的系統(tǒng)一步一步分解成簡單的系統(tǒng)。同時，注意不同系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)和互補，并構(gòu)建1+1> 2的效果。因此，在對集團公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要有全局的思維，深入企業(yè)的環(huán)境，從不同點上中看到問題的癥結(jié)和機會，一步一步地推進計劃的實施。