化繁為簡！一看就懂！華為的四階段人力資源管理思想剖析！

　　大家都知道，華為的人力資源管理很牛，能夠做到在全世界整合人力資源，今天我的講課重點(diǎn)不放在它的強(qiáng)悍上，因?yàn)槲覀兒芏喙具€沒到這個份兒上。

　　在展開我們今天的人力資源管理話題之前，我還想給大家補(bǔ)充點(diǎn)兒基本知識，說一說人力資源管理的實(shí)質(zhì)。我是看所有的人力資源管理的教材都太復(fù)雜了，沒有能把思路提煉簡單明了。在這里我給大家介紹一個簡單的版本，其實(shí)企業(yè)的人力資源管理就這么幾件事：

　　第一件事選拔人。要定義工作,選擇合適的人。需要把工作做一些分解。但困難之處在哪里?人不是按照工作的要求而生的,人是自由成長的,都有自己的個性和才干。現(xiàn)在你選擇了某些人去做某件工作,這就有了人與事的結(jié)合,企業(yè)的第一件事就是把有個性的人與標(biāo)準(zhǔn)化的工作結(jié)合起來。在工作的一開始,人和事可能結(jié)合得并不好,所以還需要在工作中去培養(yǎng)人,這叫做在崗培養(yǎng)。培養(yǎng)與培訓(xùn)有區(qū)別,前者是在工作中進(jìn)行歷練,它解決經(jīng)驗(yàn)的問題,后者是要給被培養(yǎng)者傳遞特定的知識,是解決知識的問題。

　　員工完成了他的工作之后,你要給他工資,這樣就完成了個人利益與工作的交換。人是有私心的,并非天然對工作有愛好,所以還要對他進(jìn)行激勵和約束,引導(dǎo)和督促他用良好的態(tài)度進(jìn)行工作。在崗培養(yǎng)要有一個評價,看員工的工作表現(xiàn)有無達(dá)標(biāo),在激勵和約束方面也有一個評價,看員工的工作是否到位。如果員工考核不合格,企業(yè)可能對他進(jìn)行離崗培訓(xùn)或淘汰,如果考核評價結(jié)果好,企業(yè)會對其進(jìn)行晉升。化繁為簡地來講,人力資源管理就是這個過程,它實(shí)際上并不復(fù)雜。只要掌握了這些核心要素,我認(rèn)為外行的人也可以干人力資源管理。

　　人力資源有它的管理規(guī)則,比如你選拔人,就要有錄用的資格標(biāo)準(zhǔn),確定工作崗位,就要有職務(wù)資格。決定人和事的匹配的時候,就要有選聘制度,可能有很多人都符合同一個要求,然后你要從中再擇優(yōu)選擇。華為就是這樣做的,大家都可以去申請某一個職位資格,由專家來做評定。如果一個高級職位只需要3個人,現(xiàn)在有10個人都符合標(biāo)準(zhǔn)怎么做選擇?這叫做聘,夠資格我就聘你,要建立選聘制度。做到評、聘分離。夠資格的人才能參加競聘,現(xiàn)在很多公司都搞競聘。

　　怎樣讓員工通過工作的安排使其不斷積累經(jīng)驗(yàn)?這就要有在崗培養(yǎng)制度,比如華為對人才的培養(yǎng)使用的輪崗制。如果不具備綜合能力,沒有系統(tǒng)思考的能力,就不能勝任總經(jīng)理的職位,他一定需要在崗位上進(jìn)行歷練,獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力。

　　另一個是薪酬制度，什么人應(yīng)該得到什么報(bào)酬。考核評價是考評制度，考和評是分開的?？己吮举|(zhì)上是考核工作，考察的內(nèi)容是客觀的，比如銷售業(yè)績。評價則是對人的評價，評價的內(nèi)容有些是具有動態(tài)的性質(zhì)，比如員工的進(jìn)步、影響表現(xiàn)的主觀與客觀的不同原因等，對其要做具體分析具體判斷。

　　華為的人力資源工作。外部的人關(guān)注它的體系，華為的人討論的卻是它內(nèi)部的東西。制度只是一個工具，里面的內(nèi)涵才是實(shí)質(zhì)。任正非從來不討論制度這個層面，他只關(guān)注指導(dǎo)原則的確立。為了搭建體系，對應(yīng)地你要確定職能，這叫做人力資源體系的職能。

從戰(zhàn)略高度看簡單化、高效能的工作模式

　　現(xiàn)在有傳說華為內(nèi)部45歲退休,有段時間謠傳說他們30多歲就可以退休。華為確實(shí)有政策,如果在華為工作滿10年,可以45歲退休。退休的唯一待遇是可以繼續(xù)持有華為股權(quán),繼續(xù)享受分紅。聽到這個事兒,大家會有些什么想法?是覺得他們浪費(fèi)人才,還是覺得是在華為工作太累了,40多歲就把員工累得沒法干了?

　　我的問題是:華為的員工為什么到45歲就能夠退休了,而我們很多企業(yè)卻覺得員工到了40歲才剛剛能用,剛知道該怎么干?為什么很多年輕人到了華為很快就能發(fā)揮出作用?

　　我現(xiàn)在服務(wù)的一個企業(yè),它提拔的高管年齡都在40多歲左右,而且老板還對這些高管不放心,說他們的能力不行。要知道,現(xiàn)在有很多企業(yè),80后已經(jīng)是企業(yè)的總裁,能力很強(qiáng),為什么年輕人在這樣的公司很早就走到重要的崗位?這兩種企業(yè)之間的用人差距,恰恰是人力資源變革所要解決的問題。

　　但這個問題又不單純是人力資源管理本身所能解決的,如果你想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能干到重要的位置,企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。你的商業(yè)模式和工作模式一定要簡單。有時人不能派大用場,主要是因?yàn)槟惆压ぷ髋锰珡?fù)雜了,這首先是人力資源管理的問題,你的戰(zhàn)略未必需要這么復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式。你的商業(yè)模式一定要把需要獲取的資源簡單化,工作設(shè)計(jì)要簡單化。

　　歷史上人力資源領(lǐng)域最牛的人是誰?是福特。他把商業(yè)模式設(shè)制得很簡單,把造一輛車分解成兩干多項(xiàng)工作,其中有幾百項(xiàng)工作甚至可以由沒有腿的人來干,對一個普通農(nóng)民進(jìn)行一周的訓(xùn)練,他就能承擔(dān)一項(xiàng)生產(chǎn)線上的工作。這就是一種簡單化、高效能的工作摸式設(shè)計(jì)。

　　現(xiàn)在很多全業(yè)的工作模式太復(fù)雜。管理者的一項(xiàng)使命就是部署給下屬的工作要力求簡單,把工作模式設(shè)計(jì)得簡單,這是管理者的一種素養(yǎng),這個要求也是需要從戰(zhàn)略層面上去思考的問題。

　　有的時候企業(yè)擴(kuò)張不動了，人力資源招不來人，原因在于你的要求太高，普通人達(dá)不到你設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。你的用人標(biāo)準(zhǔn)不能超越這個社會能供給的人才水平，這是企業(yè)招聘人才的一個核心尺度。人都在社會里，哪怕是普通的人才，理想的狀態(tài)是我們能讓人才盡其用，讓各種人才都變成企業(yè)的資源。這個用人標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和工作模式的概念，我希望大家在戰(zhàn)略層面上去加以思考。

像華為那樣駕馭好企業(yè)成長的核心要素

　　進(jìn)入下面的討論之前，我們先來統(tǒng)一下概念。

　　我認(rèn)為企業(yè)成長有九個要素,《華為基本法》就是圍繞這些要素把它們講明白了。在企業(yè)成長過程中,在變革中,你都需要對這幾個要素進(jìn)行評估。我認(rèn)為,這里面有這樣四個原理：

　　1.經(jīng)營先于管理。生意應(yīng)該怎么做,管理對業(yè)務(wù)模式是否有支撐力,業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等,對這幾個問題要不斷進(jìn)行思考。這幾個方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。后面是組織的部分,圍繞業(yè)務(wù),企業(yè)是怎么組織起來的?任何時候,企業(yè)的管理都是為經(jīng)營服務(wù)的,沒有為管理而管理的,管理本身沒有單獨(dú)的目標(biāo)。管理和組織變革都是因?yàn)榻?jīng)營業(yè)務(wù)的需要。

 

　　我們講過任正非的一個觀點(diǎn):經(jīng)營要為管理設(shè)定目標(biāo)。我們有時看到一些企業(yè),它們的管理差,組織比較無序,但生意找對了,它們?nèi)匀荒苜嶅X。如果想做大,沒有管理模式的支撐,是起不來的。組織和管理都是用來強(qiáng)化你的業(yè)務(wù)模式的,你要從經(jīng)營上去思考人力資源管理的目標(biāo)。人力資源管理一定不能脫離業(yè)務(wù),這是華為《基本法》傳遞給我們的理念,也是現(xiàn)在大家的共識。

　　2.機(jī)制先于管理。華為的早期是靠機(jī)制來經(jīng)營,后來在企業(yè)演變過程中導(dǎo)入了管理。對機(jī)制的思考是先于對管理的思考的,我最早得出這個認(rèn)識,還不是起源于華為的案例,華為后來變得復(fù)雜了,當(dāng)時我對華為的認(rèn)識還沒有現(xiàn)在這樣到位,最先啟發(fā)我做這個思考的是小米。

　　到小米去,看不到井然有序,簡直可以說是無序。他們很少講管理,而是努力把機(jī)制做到位。你不能忽視的一個事實(shí)是,這個企業(yè)用6年的時間,就做到了700多億。

　　小米的成功其實(shí)也證明了上面我們歸納的觀點(diǎn):經(jīng)營先于管理,機(jī)制先于管理。早期階段,只要它的業(yè)務(wù)模式到位,機(jī)制到位,就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。機(jī)制是用來調(diào)動資源的,是你為了資源愿意付出多少代價,機(jī)制先到位,之后才是管理。

　　因?yàn)樾∶椎挠|動，我又去研究了一些管理方面的文獻(xiàn)。管理是什么時候產(chǎn)生的？1911年，第一本管理學(xué)著作《科學(xué)管理原理》才誕生。在這之前，現(xiàn)代意義上的公司已經(jīng)存在200年了，那么那時它們是如何進(jìn)行管理的？那個時代管理是很簡單的，舉個例子，有個晉商在山西成立了一個字號，業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，在北京、廣東都有了生意，可那個年代信息不靈便，從山西跑到廣東恐怕要半年時間，怎么管理外地的生意？靠機(jī)制。找個掌柜的，或派個親戚過去，談好分利的辦法，一年一結(jié)算，辦法簡單干脆。

　　但走一段時間以后，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，單靠機(jī)制做不大。單有機(jī)制，沒有管理，企業(yè)經(jīng)營實(shí)質(zhì)上就成了一種承包，分利潤、分銷售收入的方式也是承包。單純的承包制會制約企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樯筋^你平不了，協(xié)同被破壞。先有機(jī)制，可能會把企業(yè)推到一定的高度，但要進(jìn)一步做大，必須要導(dǎo)入管理。機(jī)制實(shí)質(zhì)上是市場化的調(diào)節(jié)手段，管理則是用權(quán)威來調(diào)節(jié)，來對研產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)，下屬對管理有服從的義務(wù)。

　　3.回隊(duì)先于組織。團(tuán)隊(duì)是業(yè)務(wù)模式里面的一個關(guān)鍵資源,強(qiáng)悍的核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的制勝法寶。組織屬于管理體系,是一種權(quán)責(zé)體系。團(tuán)隊(duì)為什么要先于組織?有一次我跟一個企業(yè)家聊:如果你只有人,沒有組織,會是什么情況?比如老板團(tuán)結(jié)了10個人,你們志同道合,擁有共同的價值觀,在一起能快速作出決策,你們能夠向外部學(xué)習(xí),對外部需求有良好的應(yīng)對能力,這說明你們已經(jīng)形成了一個團(tuán)隊(duì)。如果你們這11個人,每個人都去再團(tuán)結(jié)10個人,在各自負(fù)責(zé)的那個領(lǐng)域通力協(xié)作,這樣你們這個企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)就擴(kuò)充到110人了。如果再向第三層級的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)發(fā)展,每個人再去團(tuán)結(jié)10個人,這樣團(tuán)隊(duì)總數(shù)就疊加到1100人了。現(xiàn)在你的企業(yè)擁有了1100人的核心團(tuán)隊(duì),形成了強(qiáng)大的關(guān)鍵資源,那你還有什么可擔(dān)心的呢?

 

　　正如中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的兩萬五千里長征,它被稱之為偉大的轉(zhuǎn)折性的勝利。可是你想出發(fā)的時候有30萬人,到達(dá)延安的時候只剩3萬人了,這怎么能稱為勝利呢?但是,你要從另一個角度去想:長征篩選出了一個核心團(tuán)隊(duì),經(jīng)過爬雪山、過草地,突破圍追堵截,冒著生命危險最后留下來的這些人,他們可以說已經(jīng)經(jīng)歷了革命文化的洗禮、價值觀的洗禮,這是一個核心團(tuán)隊(duì),是革命事業(yè)寶貴的關(guān)鍵資源。

　　如果你要做大,團(tuán)隊(duì)就要擴(kuò)展為組織,但是,團(tuán)隊(duì)始終是核心。有的企業(yè)為了做組織體系,忽視了核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè),導(dǎo)致組織沒有力量。為什么華為的評價機(jī)制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團(tuán)隊(duì),這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動力量。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)先于機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)是最后一個環(huán)節(jié),它的功能是打造積極的文化氛圍。企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始,你說是什么在起作用?你在不斷地試錯,連業(yè)務(wù)該干什么都還沒有弄清楚,嬴利與否還是未知的,就算你能分員工多少股權(quán),這時的股權(quán)又有什么意義?所以這時候所謂機(jī)制也還談不上。

　　有的小企業(yè)請我去做顧問,可是,對我提出的最低薪酬,他們都覺得我是在漫天要價,他們就算是要把股權(quán)給我,這樣的股權(quán)對我又有何意義?所以在這個時候,這種階段,機(jī)制也談不上,靠什么?靠領(lǐng)導(dǎo)。按任正非的話來講,就是企業(yè)需要開啟一個正循環(huán)有了正循環(huán),機(jī)制才能開始起作用。正循環(huán)從哪里來?來自于領(lǐng)導(dǎo)力。所以歸根到底領(lǐng)導(dǎo)力是推動企業(yè)的巨大原動力,華為的干部建設(shè)就非常重視領(lǐng)導(dǎo)力。

　　領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是什么？很多領(lǐng)導(dǎo)是很能說的，很會忽悠的，也有一些企業(yè)家不善于言辭，很內(nèi)向。德魯克說得很好，他說你是什么風(fēng)格的不重要，關(guān)鍵是看你擔(dān)負(fù)的是什么責(zé)任。管理學(xué)討論問題，起點(diǎn)從來不是我能做什么，而是我應(yīng)該做什么。大家學(xué)管理一定要明了這一點(diǎn)。

　　任正非也是強(qiáng)調(diào)我們應(yīng)該做什么，面對外部競爭，業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么辦？針對我們的業(yè)務(wù)，應(yīng)該有什么樣的價值觀？他從來也是把“應(yīng)該”放在首位去討論問題。所以我們評價領(lǐng)導(dǎo)時候也不要先去評價他的素質(zhì)，而應(yīng)該關(guān)注他對職能的履行：他應(yīng)該干什么？領(lǐng)導(dǎo)的核心職責(zé)是喚起員工對企業(yè)的責(zé)任感，不管用什么手段，要喚起部下對事業(yè)的信心和責(zé)任。就連華為自己的高管也在講任正非喜歡“忽悠”，會吹牛，這是我沒有想到的。在華為早期，領(lǐng)導(dǎo)就是這樣給大家灌輸信心的。什么叫忽悠？如果對自己做的事情沒有信心，這就是忽悠；如果你認(rèn)為這件事一定成功，就不是忽悠，而是領(lǐng)導(dǎo)力、感召力的表現(xiàn)。

　　只要領(lǐng)導(dǎo)相信自己引領(lǐng)的方向是對的,就要把信心傳遞給下屬,堅(jiān)定地帶領(lǐng)企業(yè)往這個方向走,這就是領(lǐng)導(dǎo)力信心的來源,這也是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任所在。只有領(lǐng)導(dǎo)的作用真正發(fā)揮出來了,你的業(yè)務(wù)、機(jī)制、管理、商業(yè)模式才能注入生機(jī),都起到作用,煥發(fā)岀活力。

　　一個企業(yè)成長的過程,就是以上我強(qiáng)調(diào)的這些核心要素不斷豐富、調(diào)整的過程,每個變革階段都是對這幾個要素進(jìn)行重新調(diào)整的過程。我們在對這幾個要素清楚了認(rèn)識、統(tǒng)一了概念之后,當(dāng)你再去看華為從小到大的發(fā)展的縱軸,你就能看出門道了,懂得的東西就更多了。

　　現(xiàn)在我們要研究華為成長中的人力資源管理,去看它這個不斷演變的過程。我們已經(jīng)了解過華為各個成長期的斷代分析,現(xiàn)在我給它的人力資源的發(fā)育又做了一個斷代,我發(fā)現(xiàn)它人力資源的斷代面貌與華為整體發(fā)展的面貌是完全吻合的。比如：

　　一1992年時,華為的人力資源叫做人事管理,那個時候華為只有一兩百人,還沒有體系,人事管理需要應(yīng)對的情況僅此而已。

　　一1993年后,華為進(jìn)入機(jī)會成長期,戰(zhàn)略和模式清晰了,開始快速增長,這時它導(dǎo)入了基本的人力資源管理。

　　一到了1998年,它進(jìn)入系統(tǒng)成長期,企業(yè)擴(kuò)張有戰(zhàn)略了,人力資源也導(dǎo)入了戰(zhàn)略型管理。在機(jī)會成長期,企業(yè)的發(fā)展是邊走邊看,人力資源無法做長期的規(guī)劃。戰(zhàn)略人力資源管理到了系統(tǒng)成長期,企業(yè)有條件做戰(zhàn)略的時候,對未來有規(guī)劃了,才有可能和必要做人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　企業(yè)有兩個東西是無法短期獲得的:一個是研發(fā),一般說來研發(fā)都不會在當(dāng)年獲得收獲,需要較長的時間;另一個是人力資源,企業(yè)儲備的人力資源一般來說很難在短期內(nèi)發(fā)揮作用。你從市場找來的人在半年內(nèi)可能都摸不清組織的文化和要求,半年后可能才能狀態(tài)到位,一兩年以后才變得能干。

　　招聘也需要一個周期,物色到合適的人要費(fèi)不少周折,所以人力資源工作一般是以兩年為周期,自己培養(yǎng)人才也得兩三年的時間。

　　一華為在1998-2005年處于戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)成長期,所以這段時間它做了很多人力資源規(guī)劃的事情。比如在2005年,它的體系已經(jīng)很強(qiáng)大了,進(jìn)入了國際化階段。

　　2005-2010年,華為是圍繞著國際化進(jìn)行人力資源管理的。這個時期它很少再去做體系上的建設(shè),而是注重滿足國際市場和管理國際員工的要求。比如,各國的員工都有了,但大家還不在一個頻道上,所以2006年以后,華為內(nèi)部的工作語言分為漢語、英語兩種。

　　你看現(xiàn)在華為流傳出來的文件,都是中英雙語的。人力資源部要跟國外部門溝通,以前有翻譯,現(xiàn)在是要求你直接用英語做工作語言,很多員工都被鼓勵去惡補(bǔ)英語,要求掌握英語以滿足工作之需。

　　因?yàn)橛辛嗽絹碓酱蟮膰H市場，所以與國際客戶、合作伙伴的文化交流成了華為國際員工培訓(xùn)的一個重點(diǎn)，以使員工了解不同國家的文化和民俗，進(jìn)行文化融合，達(dá)到順暢溝通、合作的目的。

對華為人力資源思想的分階段剖析

　　下面我們一個階段一個階段地來考察華為的人力資源不同的運(yùn)作方式。

　　1. 創(chuàng)業(yè)期（人事管理階段）：高度授權(quán)、凝聚人才、專注研發(fā)

　　1992時，華為的員工人數(shù)在200人左右，企業(yè)這時是在競爭中求生存，人力資源的命題就是找人。那時業(yè)務(wù)簡單，就是組裝和銷售，企業(yè)還沒有什么吸引力，所以中心任務(wù)就是搜羅人才，組建隊(duì)伍。那時這個行業(yè)基本都是國企，外企還沒有進(jìn)來，電信行業(yè)的人才都分布在通信運(yùn)營商、研究單位、高校、國企、部委這類地方，溫飽有靠，很少有到民企去的，那時民營企業(yè)也不允許舉辦招聘會之類的活動，人才都由國家按計(jì)劃分配。說起研發(fā)能力，高校和研究單位的人才也未必很強(qiáng)，因?yàn)轶w制不同，學(xué)術(shù)要求也不同，他們的動手能力并不強(qiáng)。華為那時候求賢若渴，就是到這些地方去找人。說白了，國營企業(yè)什么都好，就是體制不靈活，華為這時的機(jī)制就是用高薪吸引人才。

　　1991年華為開始做研發(fā)，現(xiàn)金流很緊張，開始給員工打白條發(fā)工資，1992年開始，欠薪還給付很高的利息，據(jù)說利息高達(dá)100%，一直到1996年都這樣做。像國企一樣，華為給員工的各種福利待遇也是很好的。權(quán)責(zé)機(jī)制是高授權(quán)，是游擊隊(duì)的打法，把項(xiàng)目交給你，確定完任務(wù)，任正非基本就不管了，具體工作你自己去組織。高度授權(quán)，高度信任，研發(fā)和銷售都是這樣的機(jī)制。比如給你三萬塊錢的經(jīng)費(fèi)，你拿去用，把結(jié)賬的單子拿回來給我就行了，沒有過程監(jiān)管。開拓市場也是這樣，這個地區(qū)拿下來，你就是辦事處主任，拿不下來，你也不用回來了，就可以走人了。評價也是模糊評價，公司所有的業(yè)務(wù)，任正非是清楚的，業(yè)務(wù)清楚，人歸屬在哪個項(xiàng)目組他都有數(shù)，下屬都認(rèn)識，所以這個時候每個人任務(wù)完成得怎么樣，都在老板心里。分錢的依據(jù)也是模糊評價，老板心里大致有個譜。

　　在領(lǐng)導(dǎo)力方面，早期的任正非已經(jīng)彰顯出做大事的格局，在面臨兩種選擇的時候，他總是選擇最長遠(yuǎn)、最困難的那一個。做貿(mào)易代理賺點(diǎn)小錢還是很容易的，可是他決定要做研發(fā)，把錢都砸進(jìn)去了，研發(fā)是有風(fēng)險的，有可能血本無歸，這就表現(xiàn)出任正非立足長遠(yuǎn)發(fā)展的大格局。很多企業(yè)起不來，原因就在于他們在做權(quán)衡的時候，總是選擇安全的那條路。對任正非來說，他是在做大的前提下再去思考經(jīng)營風(fēng)險的問題，比如他早期這樣分析研發(fā)的風(fēng)險：領(lǐng)先一步是先驅(qū)，領(lǐng)先十步是先烈。他的立場是講究實(shí)用有效，要大家不要去迷戀最新技術(shù)，只要研發(fā)成果比市場現(xiàn)狀先進(jìn)就行了。規(guī)避風(fēng)險也是為了走得更遠(yuǎn)。

　　2. 機(jī)會成長期（人力資源管理階段）：打破結(jié)構(gòu)、知識資本化、職業(yè)化建設(shè)

　　1994年前后，華為已經(jīng)預(yù)見到自己即將成為一個大企業(yè)了，它的拳頭產(chǎn)品出來了，而且市場反響不錯，任正非這時也意識到不做人力資源體系不行了。首先面臨的問題是要解決快速擴(kuò)張中的人才短缺。

　　中國的企業(yè)情況都是這樣，機(jī)會來了，窗口期來了，這時候的當(dāng)務(wù)之急是快速增長，自己還沒有供給人才的能力，所以必須進(jìn)人。第二個面臨的問題是人手多了，要給越來越多的人發(fā)工資。僅三四年的時間，華為的員工數(shù)量從三四百人擴(kuò)張到六千人，管理的壓力很大，極具考驗(yàn)。任正非這時就很郁悶，以前人少，怎么發(fā)工資我心里有數(shù)，現(xiàn)在幾千人，大部分我都不認(rèn)識，你們拿名單來，我就得簽字，變成你們發(fā)工資了。所以這時候在華為，管理人員這個職務(wù)開始出現(xiàn)了，那么如何授權(quán)他們?nèi)バ惺箍己税òl(fā)工資在內(nèi)的管理權(quán)？作為老板，又應(yīng)該怎樣去激勵和考核管理人員？

　　華為這個時候已經(jīng)小成了，很多人來參觀，還開始給客戶做培訓(xùn)，給客戶做培訓(xùn)這個意識還是很超前的，一般企業(yè)估計(jì)都不敢這么做。任正非面臨著要去打破越來越多的內(nèi)部山頭的問題。所以這時開始削山頭，搞市場部大辭職。這種形式的管理層集體大辭職運(yùn)動實(shí)際上是華為的人力資源調(diào)整結(jié)構(gòu)之舉，這是任正非人力資源管理上的一個理論與實(shí)踐的突破。

　　任正非由熵理論聯(lián)想到組織的管理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一旦板結(jié)，就一事無成。組織一定要不斷地把那些沉淀的不良能量耗散掉。比如早期公司是激勵員工的忠誠的，還會采取一些措施，比如按照年份資歷漲工資?？墒亲咧咧?，你會發(fā)現(xiàn)忠誠變成了一種負(fù)擔(dān)，你只能對他好，如果他完不成任務(wù)，你按照業(yè)績來要求他甚至調(diào)配他，就是對不起他了。所以任正非說，忠誠度在一定程度上也是需要耗散出去的東西。如果不打破這種板結(jié)的人際結(jié)構(gòu)，企業(yè)就發(fā)展不起來。這個認(rèn)識來自于任正非的哲學(xué)思考，也由此開創(chuàng)了他不斷打破華為舊有結(jié)構(gòu)的過程。

　　華為諸如大辭職、大排隊(duì)之類的運(yùn)動都是用來調(diào)整結(jié)構(gòu)的，大辭職淘汰掉了30%的管理人員，幾千人的老員工大排隊(duì)最后只裁掉了一百多人，所以運(yùn)動的旨?xì)w不是裁掉多少人，而是要打破現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力。很多時候你想變革，不去觸動結(jié)構(gòu)是變不了的。人對過去的結(jié)構(gòu)都是有依賴性的，老部下和老主管之間的關(guān)系如果不能調(diào)整，過去形成的做事的舊關(guān)系模式、舊思想方式就無法更新，所以打破結(jié)構(gòu)是一個核心，打破結(jié)構(gòu)成了華為人力資源變革的一個核心工作。我最近在一個企業(yè)做顧問，那個老板也很厲害，企業(yè)上市了，他首先把一些年輕人提拔到管理層，并不是原來的高管團(tuán)隊(duì)和他的關(guān)系不好，他這樣做的意圖也是要改變核心團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，打破原來的結(jié)構(gòu)，激發(fā)新的組織活力。

　　體系和職能的建設(shè)需要一個漫長的過程，華為其實(shí)建立的是一個比較簡單的系統(tǒng)，比如它的4P體系，結(jié)合自己最迫切的需求，它做了職能評價系統(tǒng)、薪酬管理、績效管理。在討論《基本法》的過程中，它定義了價值：人力資源的管理目標(biāo)是創(chuàng)造價值，立足于公平公正地進(jìn)行價值的評價和利益的分配。人力資源的核心目標(biāo)是讓員工全力參與到企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，在這個過程中，分配解決的是公平的問題，考核是解決的是公正的問題。

　　《基本法》提到：一定要把知識資本化，華為股權(quán)制的核心就是要讓有知識的人把自己沉淀的知識用資本的形式表達(dá)出來、發(fā)揮出來。企業(yè)創(chuàng)造價值，以前大家注重的是勞動、資本創(chuàng)造價值，忽略了最重要的企業(yè)家的作用。企業(yè)家創(chuàng)造價值的作用是巨大的，市場上本來沒有這個機(jī)會，是企業(yè)家琢磨出了機(jī)會，也是他把人力組織起來，讓他們發(fā)揮出了各自的作用，組織生產(chǎn)來創(chuàng)造新價值。早期的價值創(chuàng)造理論是不提企業(yè)家的，尤其是馬克思理論，他直接定義資本家是剝削，現(xiàn)在我們說，這個結(jié)論是偏頗的。企業(yè)家是運(yùn)用自己的思想力、市場知識去創(chuàng)造價值，知識的重要性又體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新中，研發(fā)靠的就是創(chuàng)新的思維和精湛的知識、技能，知識在這個過程中的作用比資本還重要。所以華為認(rèn)為在分配中一定要考慮到知識的價值，要知識資本化，這是它的分配制度的一個原則。

　　華為4P體系中的職能體系，是為了對人的認(rèn)知能力進(jìn)行評價，它追求商業(yè)性，而不是先進(jìn)性。華為早期員工都是來源于科研機(jī)構(gòu)，科研機(jī)構(gòu)的價值指標(biāo)并不以誕生產(chǎn)品為目標(biāo)，而是看能產(chǎn)生多少創(chuàng)新研究成果、技術(shù)專利。大學(xué)里造詣很深的教授，他可能無法使科研成果產(chǎn)品化。在很多企業(yè)我也看到了這種情況，產(chǎn)品的基本屬性是可復(fù)制，能批量生產(chǎn)，它是把不同的需求統(tǒng)一了，然后進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)。例如，嚴(yán)格意義上每個人的腳都長得不一樣，但為什么廠家有統(tǒng)一的生產(chǎn)尺碼？這就是將市場的需求進(jìn)行了產(chǎn)品化。因?yàn)楫a(chǎn)品化大生產(chǎn)，所以產(chǎn)品就能夠便宜，性價比好，大眾都用得起，這就是商業(yè)化。你也可以去私家定制，但那個就貴了。

　　早期來華為的學(xué)生、教授、研究員，他們也并不是很懂得產(chǎn)品化，所以華為確立了一個理念的核心：產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)不用設(shè)得太高，只要市場接受，能賣出去，就是績效，否則就不算績效。所以任正非說，有些看上去很牛的人在華為干得并不好，而一些似乎才華平庸點(diǎn)的人做出來的東西反而能成功，能賣出去賺錢。華為就以貢獻(xiàn)作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對任何人，只認(rèn)貢獻(xiàn)，不談別的，你的苦勞有多大這并不重要，說了也沒有用。

　　華為的職務(wù)體系理念里面實(shí)際上貫穿著任正非對職能化的認(rèn)知，他認(rèn)為中國人不夠職業(yè)化，美國人和日本人，如果你交給他們一份工作，讓他們把一個動作重復(fù)10遍，他們一定會重復(fù)做10遍，中國人就做不到，他今天做10遍，明天就變成了9遍，后天8遍，再到后來，你看著他干，他做10遍，沒有監(jiān)督，他就變成任意的了，他想做幾遍做幾遍，因?yàn)樗X得效果都差不多。中國餐飲行業(yè)的衛(wèi)生問題就是這樣，你讓他把杯子碗碟洗干凈消毒，他不按要求做，馬馬虎虎對付一下就算完了。

　　西方文化里有宗教的原罪說，這是一種罪感文化，工作是上帝交付的勞作，你必須帶著負(fù)罪感去認(rèn)真完成好這份工作。中國人不然，我們的文化可以說是一種恥感文化，別人看到我犯錯誤，那是一種羞恥，就沒面子，別人如果沒看到，那就關(guān)系不大。所以你可以看到，很多人做了錯事，除非萬不得已，打死也不承認(rèn)，抵賴到底，他就是要逃避這個恥感。因?yàn)檫@種文化的特殊性，所以中國企業(yè)一定要把制度建設(shè)好，阿里有政委制，毛澤東的支部建在連上，這都是要通過制度的約束來還原、實(shí)現(xiàn)職業(yè)化。

　　另一個困擾任正非的問題是：中國員工理不清自己和組織之間的關(guān)系。中國常常認(rèn)為既然我是組織的人，組織就該為我包辦一切。比如銀行，父母在銀行工作，兒女也在銀行，國企最大的問題就是這樣。有一次我去紅塔。我的天哪，你在那里不敢亂講話的，很多人都是親戚關(guān)系，都是近親。所以在這樣的地方，組織和個人的關(guān)系你分不清。任正非做職業(yè)化體系，就是要調(diào)整這種關(guān)系。

　　早期他去江蘇一個辦事處出差，有個員工問他：任老板，您看我們干活這么辛苦，要不要給大家提供些下班后鍛煉身體的條件，身體是革命的本錢哪！任正非很敏感，他回答說：身體是你為華為服務(wù)的本錢，你自己要負(fù)責(zé)把身體鍛煉好，把知識儲備足，華為雇你來干活，干好了我給你發(fā)工資。所以你不要跟我談這些，你的本分就是負(fù)責(zé)把活兒干好，至于下班后怎么鍛煉身體，那是你自己的事情。如果你說身體狀況不好，也可能是別的原因，比如你的生活習(xí)慣不好。

　　所以你看姚明，他給可口可樂做過廣告，美國人就批評他，因?yàn)檫\(yùn)動員是不能喝飲料的，飲料會使骨骼酥松，這是職業(yè)素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)的要求。真正有職業(yè)素養(yǎng)的人，第二天如果有會，頭天晚上他絕不會熬夜，這就是職業(yè)素養(yǎng)。

　　3. 系統(tǒng)成長期（戰(zhàn)略人力資源管理階段）：完善職業(yè)化體系、持續(xù)激勵奮斗者、戰(zhàn)略規(guī)劃

　　任正非早期做不到他對企業(yè)的職業(yè)化理念，所以后來他要通過體系建設(shè)去調(diào)整。他建立了華為大學(xué)，圍繞公司的戰(zhàn)略，要求員工提升工作技能。華為認(rèn)為提升技能是員工自己的事情，公司提供平臺讓你進(jìn)修，你要自己花錢去學(xué)習(xí)，以適應(yīng)不斷更新的崗位需求。公司已經(jīng)付給你高薪酬了，提升技能要你自己花錢。因?yàn)槭腔ㄗ约旱腻X進(jìn)修，所以華為的員工聽課學(xué)習(xí)就非常認(rèn)真，一堂課千兒八百的，誰也心疼哪，他不愿意浪費(fèi)這個錢，所以一發(fā)課表，他總是選擇狀態(tài)好的時候去學(xué)習(xí)。如果是企業(yè)掏錢讓他免費(fèi)學(xué)習(xí)，他會挑一堆毛病，組織得不好啦，老師的水平不行啦，等等，人力資源部還得哄著他，學(xué)員就是上帝，因?yàn)楹ε麓蠹覍M(jìn)修服務(wù)的滿意度不達(dá)標(biāo)，所以這樣是做不好的。任正非在制定這些政策的時候，他一定是把這里面的關(guān)系思考順了，把人性想清楚了。

　　職業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)如何建，第三方測評怎樣做，等等，這些都是技術(shù)性的，我今天的重點(diǎn)不在講技術(shù)。剛開始的時候，華為遇到的阻力也很大，現(xiàn)在這樣做已經(jīng)得到了社會普遍的支持。搭建體系的時候，他們是先做政策模版，再做標(biāo)桿定義，先定義誰完全達(dá)到了某個層次的級別，由此選出某個職位層次的代表人物，從代表人物身上分析他的經(jīng)驗(yàn)、知識、能力等綜合素質(zhì)的要求，將此作為評價的標(biāo)桿性條件。

　　提出職位申請的人要按照規(guī)定的流程提出申請，按要求寫清楚自己于所在領(lǐng)域具有的知識、能力等條件。比如申請做華為的軟件工程師，你就要寫清楚：做過哪些事，解決過哪些問題，針對一個職位，你要把自己認(rèn)為符合資格、可以作為申請資歷的都一五一十寫下來。又比如管理崗位、督導(dǎo)性質(zhì)的崗位，華為要求高級別的人要去指導(dǎo)別人，這類職位的申請者要寫清楚自己所具有的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，以及對組織文化、企業(yè)的知識做出過什么貢獻(xiàn)。這個體系不僅要求你具備稱職的、夠用的職務(wù)能力，還要求你傳、幫、帶，要整理成講義、課件，去向同事宣講，要把你的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)在組織里進(jìn)行傳播，讓其他人也受益。申請完成后，職業(yè)評價委員會據(jù)此，再結(jié)合客觀實(shí)際給出評價意見，這是評的環(huán)節(jié)。

　　任正非對早期做的體系并不滿意，從1998開始一直在不斷完善，不斷升級，借鑒英國的一個系統(tǒng)把原來的又做了一遍，后來才做到位了。例如，一個秘書你要對自己進(jìn)行分析和評價，自己的行動計(jì)劃、工作委托，日、周、月、季的例行事務(wù)，自己要做模板，將工作流程化，哪些做到位了，哪些沒有做好，培訓(xùn)的總結(jié)，等等，每項(xiàng)工作都要標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。這是華為做得很牛的一件事，即便是低級別的基礎(chǔ)崗位，它的工作規(guī)范也是標(biāo)準(zhǔn)化的。還以秘書崗位為例，負(fù)責(zé)協(xié)助的領(lǐng)導(dǎo)時間不夠用，作為秘書應(yīng)該怎樣依據(jù)事務(wù)的重要性有序地安排領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)日程？華為提供了秘書崗位可以作為原則依據(jù)來做日常工作排序的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、方法，工作日常、工作交接都有標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范。現(xiàn)在它的任職資格體系是高端版本，幾乎把所有職務(wù)崗位的工作規(guī)范都做了標(biāo)準(zhǔn)化。

　　任職資格體系之所以重要，因?yàn)槿A為采用的是職務(wù)工資。它把客戶放在第一位，所以員工必須滿足客戶的要求，每個職務(wù)都有規(guī)范化要求，然后按照這個要求去訓(xùn)練、約束員工，人要去適應(yīng)職務(wù)，我們可以看到，這個體系是由華為的價值觀體系衍生出來。有些公司奉行“以人為本”的價值觀，他們的做法就不同。他們注重開發(fā)人的潛力，看員工能干什么，那是另一種體系。

　　華為的工資制度追求長期性激勵，這是任正非的厲害之處。任正非認(rèn)為長期的事情短期見不了成果，所以提成制有它的弊端。員工是作為個體來思考問題，所以他想不了那么長遠(yuǎn)，比如做研發(fā)，可能需要三年才見成果，可你不能過三年才給我獎金吧？所以，如果你的薪酬辦法是提成之類的短期做法，就不能把員工的努力方向引向長期。所以華為從一開始就強(qiáng)調(diào)薪酬、獎金的分配要對長、短期進(jìn)行平衡，不能搞短期行為。

　　華為有“三分利法”的原則，這個思想來自于美國，這是一個分享制度，日本企業(yè)用得很多。這個原則認(rèn)為，企業(yè)如果要發(fā)展得長遠(yuǎn)，賺到的錢必須分成三份，一份發(fā)給員工，一份分給股東，另一份留下來用于企業(yè)的長期發(fā)展。賺到的錢是這樣算的：銷售收入-原材料成本-固定成本=毛利。三分利法就是將毛利按1:1:1進(jìn)行上述的三方分配。

 

　　華為認(rèn)為用于研發(fā)的錢不應(yīng)該算作費(fèi)用，它要算作是投資。大家去看華為的報(bào)表，跟其他上市公司是不一樣的。其他公司把研發(fā)列入管理費(fèi)用，費(fèi)用是要?dú)w入成本的，華為的研發(fā)開支是單列的，算作是對未來的投資，如果你不去投入這個，未來就沒有意義了。并不是所有的費(fèi)用都越少越好，比如有一個關(guān)系客戶手里有資源，你如果不去把這個客戶做起來，今天不做，明天不做，后天這個客戶可能就做不到了。華為三分利里的成本一項(xiàng)里實(shí)際上包括研發(fā)費(fèi)用和開辟市場、聯(lián)絡(luò)客戶的投入，管費(fèi)用的人要把錢都花完，而且要花得有質(zhì)量、有效果。

　　華為對這三部分錢的分法，任正非每個時期都會做些調(diào)整，它不一定是1:1:1的關(guān)系。有一個時期，任正非發(fā)現(xiàn)一部分員工由于能拿到很多股權(quán)分紅，靠分紅就能衣食無憂地生活，內(nèi)部形成了食利階層，所以開始混日子了。他就決定讓員工少拿分紅，把一部分錢花出去，搞研發(fā)投資。他不斷在調(diào)正利潤的比例，原則是不能讓利潤太高，如果利潤太高，都發(fā)給員工，一來沒有奮斗動力了，二來胃口越來越大，公司以后發(fā)展的壓力就很大了，所以他一定要把利潤和分紅控制在一個他認(rèn)為合理的水平上。

　　關(guān)于華為的知識資本化的做法，它的員工是按三種共同體來篩選的：所謂利益共同體，是只掙工資；事業(yè)共同體，是工資加獎金；命運(yùn)共同體除了工資、獎金，另外還拿股權(quán)和分紅。它的評價機(jī)制體系是職能工資體系，另一個原則是“火車頭拉滿油”，奮斗者的收入一定要與后面的部分拉開距離。

　　早期它的薪酬定級方法也是我們其他企業(yè)常見的那種按不同能力、資歷定級的模式，這種方法彈性很大，不是很靠譜的，不好用?，F(xiàn)在華為的持股政策的原則是：股票分配和分紅一定是指向?qū)镜拈L期、可持續(xù)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。另外工資和獎金的性質(zhì)也是不同的，工資是一項(xiàng)工作的正常所得，包括固定工資和績效工資，它屬于公司的成本項(xiàng)。獎金則不然，當(dāng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)者做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)有利潤產(chǎn)生，這才有了獎金，沒有利潤就沒有獎金。所以華為的員工每年都不知道能得多少獎金，只有老板知道，老板清楚利潤的情況。華為的做法都是從收入利潤里把工資先扣除，剩下的就是公司的大獎金包，然后按每個部門的考核把獎金分解下去，比如產(chǎn)品研發(fā)部、市場研發(fā)部等各部門各自按照部門的關(guān)鍵指標(biāo)考核和分配獎金。

　　華為早期對干部的考核是問責(zé)制，關(guān)鍵事件加上KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核。公司的目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成你個人的績效目標(biāo)，轉(zhuǎn)化后還要有改善計(jì)劃、個人能力提升計(jì)劃。2002年后，它將香港合益做的那套體系又改進(jìn)了，高層是用述職、答疑的方式來做，項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員都有各自的考核目標(biāo)和具體做法。華為的營銷人員，他們最高的銷售收入比例都不超過20%，多數(shù)都會對過程進(jìn)行考核。華為認(rèn)為銷售不是一個部門的事情，它與公司的品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、交付都有關(guān)，很多時候客戶給你的訂單，一定與上一個周期對你的產(chǎn)品與服務(wù)的評估有關(guān)。華為從開始就確立了這個原則，銷售業(yè)績是整體性的表現(xiàn)，不是單純某個階段銷售員個人的業(yè)績，所以它不按照業(yè)績提成的辦法做。其他很多企業(yè)按銷售提成來做，這樣不利于整體業(yè)務(wù)鏈條的協(xié)作。

 

　　華為是給銷售業(yè)務(wù)人員定一定比例的關(guān)鍵目標(biāo)，目標(biāo)可以包括一些關(guān)鍵事件，比如你要這個時間段把某個電業(yè)局的局長請過來，完成這個任務(wù)就是你的一項(xiàng)業(yè)績。當(dāng)然能不能銷售，還要取決于局長在我們公司的體驗(yàn)好還是不好，而后者取決于行政接待，行政人員做好了接待工作，銷售任務(wù)可能就完成了。之后人家還會關(guān)注你的研發(fā)，考察你的實(shí)力，評價你的產(chǎn)品后續(xù)服務(wù)，所以銷售是一個很長的多元環(huán)節(jié)。華為對銷售的考核就是依據(jù)這個原則，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地來進(jìn)行考察評估。每個月列出有多少個關(guān)鍵任務(wù)，對關(guān)鍵任務(wù)再做環(huán)節(jié)的分解。

　　由此可見，企業(yè)對業(yè)務(wù)能考核到什么程度，取決于你能管到什么程度。如果你沒有把業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的、充分的分解，你也絕不可能對業(yè)務(wù)的各具體環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理和考核。考核的指標(biāo)要用任務(wù)環(huán)節(jié)的方式串聯(lián)起來，這是華為做得很到位、值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。每個月華為定考核指標(biāo)的時候，都是這樣把整體任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解，這個做法是它考核體系的一個核心。

　　再一個是華為的職業(yè)訓(xùn)練體系。尤其在它的這個時期，大部分人力都是從外部來的，如果訓(xùn)練體系跟不上，新人不能及時“入模子”，問題就很大。到2005年才有華為大學(xué)，但從一開始，它的培訓(xùn)就很強(qiáng)悍。從華為早期員工寫的回憶文章里，我們可以從中獲得了解，比如：培訓(xùn)時間長，人辛苦，考試多。參加過華為入職培訓(xùn)的人都會把這段經(jīng)歷與艱辛的高考相提并論，學(xué)習(xí)的壓力很大，考不合格就淘汰。培訓(xùn)內(nèi)容包括：軍事訓(xùn)練，企業(yè)文化培訓(xùn)，車間實(shí)習(xí)，技術(shù)訓(xùn)練，市場演習(xí)5個部分，長達(dá)3-5個月。例如軍事培訓(xùn)，就讓中央警衛(wèi)團(tuán)的退休軍官按照軍隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)來訓(xùn)練，早上訓(xùn)練，白天學(xué)文化，任正非的講話是常用的素材，他的部下也很能寫，企業(yè)有很多故事和經(jīng)典，一個專題一個專題地培訓(xùn)。培訓(xùn)完了討論，討論完了你還要演講，講學(xué)習(xí)心得，可以說，這真是一套嚴(yán)密有序、行之有效的企業(yè)文化“洗腦”過程。

　　華為的人都是這樣洗出來的，他們整體上是真的有對企業(yè)的自豪和信仰，這就是一個企業(yè)的文化氛圍和向心力，員工對未來都有信心，所以執(zhí)行力就強(qiáng)。還比如說培訓(xùn)階段的車間實(shí)習(xí)，每個進(jìn)華為的人都要經(jīng)過這個環(huán)節(jié)。如果對產(chǎn)品不了解，你怎么去做好銷售呢？全靠拉關(guān)系送禮，請客喝酒，卻不了解產(chǎn)品，還是做不好的。每個人都要熟悉產(chǎn)品，華為聘請來的副總裁，也要去車間實(shí)習(xí)，也得由車間主任給他寫實(shí)習(xí)評語，每個人都要了解產(chǎn)品。實(shí)習(xí)不是閑溜達(dá)，是要分配崗位干活的，干完了以后寫心得。技術(shù)培訓(xùn)也是這樣，無論哪個崗位的人，技術(shù)都要更新，技術(shù)部門的人要去做培訓(xùn)。

 

　　干技術(shù)的也要去市場做實(shí)習(xí)，因?yàn)槟愣夹g(shù)，所以你對市場可以看得更深。如果我們這些人去華為的展廳參觀，接待我們的人一般應(yīng)該是正在接受培訓(xùn)的新員工，當(dāng)然接待重要客戶的時候，他們派的會是老員工。作為新人，你只有先把公司講清楚，把華為故事講圓了，這也是一種練兵。

　　華為的高管會去兼職做培訓(xùn)的教官，新員工都要進(jìn)入這個培訓(xùn)過程，在過程中企業(yè)對他們進(jìn)行挑選，如果表現(xiàn)不令人滿意，不能達(dá)標(biāo)，入職資格可能就被淘汰掉了。

 

　　早期的人力資源管理已經(jīng)形成了華為貫穿始終的一些人力資源價值理念。進(jìn)入戰(zhàn)略人力資源管理階段后，華為遇到了一些問題，2004年華為員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到5萬。在這個成長階段，人力資源的核心是什么？這時華為意識到要建立自己的選拔、培養(yǎng)體系，以前那種突擊招人、突擊培訓(xùn)的方法需要改變。大量的研發(fā)人員的管理是一個很難處理好的問題，他們從事知識勞動，如何評價和激勵他們的工作？選拔干部，培養(yǎng)干部，怎樣才能帶好這支隊(duì)伍，建立梯隊(duì)？也是一個問題。

　　這個階段華為感覺到奮斗者的文化開始衰退，尤其在2002年兌現(xiàn)了一部分員工的股權(quán)紅利之后，很多人變得很有錢了，激勵員工持續(xù)奮斗、長期貢獻(xiàn)變得尤為重要。在企業(yè)經(jīng)營仍面臨新的危機(jī)的時候，關(guān)鍵舉措包括華為搞“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，引入美國的職業(yè)測量體系，實(shí)行平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略績效管理體系，及個人能力測試和輪崗制、導(dǎo)師制。過去是用工作規(guī)范要求人，而這個時期，華為已經(jīng)把重點(diǎn)放在了開發(fā)人力上，重點(diǎn)關(guān)注各個崗位的員工如何去達(dá)到職務(wù)資格的要求，指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，制定標(biāo)準(zhǔn)對人的能力進(jìn)行測量評定，圍繞著人，推動全體員工按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求去學(xué)習(xí)、成長。由于建立了各種職業(yè)能力規(guī)范，所以現(xiàn)在就能有的放矢地對員工進(jìn)行培訓(xùn)、輪崗，建立了不同崗位的素質(zhì)模型，幫助員工養(yǎng)成特定職務(wù)所需要的素質(zhì)和技能，使現(xiàn)在的體系與未來的體系相互銜接、達(dá)成平衡。

　　這個時候開始，華為的人力資源體系已經(jīng)具有戰(zhàn)略意義了。以研發(fā)人員的素質(zhì)模式為例，優(yōu)秀技術(shù)人員的素質(zhì)能力測評包括：思維能力的含義、不同等級及評判，相關(guān)的其他素質(zhì)等。這套東西其實(shí)并不復(fù)雜，一個一般的人力資源咨詢公司都能給你提供這套東西，但是測量出來準(zhǔn)不準(zhǔn)，不好說。華為招聘的時候，就是拿這套東西去衡量的。

 

　　再說員工的職業(yè)生涯管理，有了職務(wù)要求，個人怎樣讓自己去滿足這個要求？這就需要做規(guī)劃。華為有一個雙通道，這個雙通道也主要是針對研發(fā)人員。中國人力資源有一個很大的難題，就是學(xué)而優(yōu)則仕。如果技術(shù)發(fā)達(dá)了，就要去當(dāng)管理人員，如果人人都這樣，通道就擁擠了。每個領(lǐng)域都有專家，他們都有不同的技術(shù)等級。在行業(yè)里時間長了，只要你用心鉆研，就一定能達(dá)到這個等級。所以我也在朝這個方向努力，去咨詢某個企業(yè)，一下子就能看到癥結(jié)所在，很快就能徹底解決問題。

　　企業(yè)評估人才也是如此，它一定要找到評估不同專業(yè)能力等級的標(biāo)準(zhǔn)。2011年后，在原來雙通道的基礎(chǔ)上，華為又增加了一條人力資源通道，叫做經(jīng)營人員，如產(chǎn)品經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理，這類人才要能拿出整體的經(jīng)營策略，從市場判斷到資源整合都要擅長。經(jīng)營人才告訴你干什么，而管理型人才是負(fù)責(zé)提升效率的，專家是某個專業(yè)的技術(shù)廣博、精深的人才。到了一定級別，人才可以走以上這三個通道。

　　華為把通道設(shè)計(jì)好了以后，才有了員工職業(yè)生涯規(guī)劃。華為每年發(fā)布企業(yè)對未來人才的需求，公布所需要的職位數(shù)量和人才需求的動態(tài)戰(zhàn)略藍(lán)圖，這樣大家都知道自己應(yīng)該往哪個方向走，就會按照自己的能力、志愿做規(guī)劃，引導(dǎo)自己的職業(yè)生涯走向。員工的主管會根據(jù)企業(yè)的總體需求情況和員工個人的實(shí)際條件，給員工的職業(yè)規(guī)劃提出中肯的建議，進(jìn)行引導(dǎo)和矯正。交流和最后確定選擇之后，根據(jù)職務(wù)資格的要求，員工要訂立自己的進(jìn)修學(xué)習(xí)行動計(jì)劃，公司會為員工正式提交的職業(yè)規(guī)劃與行動計(jì)劃建立個人職業(yè)檔案，為其優(yōu)先提供各種所需求的針對性的進(jìn)修課程、輪崗等機(jī)會。

　　這個體系是有難度的，華為現(xiàn)在的這種水平的人力資源，在它的早期是做不來的。這個時期華為推行了導(dǎo)師制，導(dǎo)師制在《基本法》里也寫了，作為一種培養(yǎng)體制在這個時期才引入。它叫做思想導(dǎo)師制，新員工一進(jìn)來，就開始接受導(dǎo)師的引導(dǎo)和幫助。圍繞導(dǎo)師也有一個管理體系，哪些人能勝任導(dǎo)師？哪個部門管理導(dǎo)師，怎么管？導(dǎo)師任期多長？都有相應(yīng)規(guī)定。導(dǎo)師會給徒弟做測評，這個測評要與企業(yè)的其他考核進(jìn)行對接，另外做導(dǎo)師也是有薪酬和專項(xiàng)費(fèi)用的。華為有一個規(guī)定，兩個華為的人一起吃飯，要由級別高的人買單，這是一個制度化的嚴(yán)格規(guī)定，它保護(hù)弱勢的一方。所以徒弟去找導(dǎo)師，導(dǎo)師會請你吃飯，他可以報(bào)銷。

　　另一個做法是輪崗制。到了一定級別的華為人，都在不同的體系干過，輪崗經(jīng)歷也是企業(yè)提拔人的一個條件。通過輪崗讓員工積累經(jīng)驗(yàn)，以培養(yǎng)復(fù)合型人才。一個人綜合素質(zhì)的提升有兩個環(huán)節(jié)：一個是知識的提升，培訓(xùn)可以解決這個問題；另一個是經(jīng)驗(yàn)的積累，經(jīng)驗(yàn)的提升一定是在崗位上完成的，靠培養(yǎng)來解決。如果只有知識，那是書呆子；如果只有經(jīng)驗(yàn)，思想就沒有張力。

　　華為請IBM做了干部的領(lǐng)導(dǎo)力模型，形成了自己的《領(lǐng)導(dǎo)力詞典》，這是一個完整的體系。再一個就是華為大學(xué)，2004年正式成立，它有自己的使命和愿景，號稱“將軍的搖籃”，是“人才的助推器。”培訓(xùn)的職責(zé)分工分別分布在大學(xué)、部門和國際片區(qū)，有完整的組織結(jié)構(gòu)，師資隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)效果評估都有其規(guī)范，培訓(xùn)系統(tǒng)與人力資源體系是對接的。這是一個完整的體系：它先確定員工需要哪些知識，再去找這些知識在哪里，知識在哪里，哪里的人就要被請來當(dāng)講師。培訓(xùn)怎么與職業(yè)通道結(jié)合，培訓(xùn)的各種形式，課程設(shè)置，等等，所有動作最后都會通過IT的形式進(jìn)行固化，培訓(xùn)平臺的內(nèi)容得以不斷充實(shí)完善。

　　不同的培訓(xùn)單元負(fù)責(zé)的培訓(xùn)內(nèi)容各有分工：大學(xué)負(fù)責(zé)的是管理和通用技能。企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容有三類：

　　➡ 文化與價值觀，包括領(lǐng)導(dǎo)力在內(nèi)，這個內(nèi)容可以由人力資源來做。

　　➡ 業(yè)務(wù)技能，這要由對口的各業(yè)務(wù)部門來組織培訓(xùn)。

　　➡ 一般性的管理技能，如溝通技巧、一般性領(lǐng)導(dǎo)力等，這些內(nèi)容的培訓(xùn)可以外包。

 

　　進(jìn)入到國際人力資源管理階段時，華為員工總數(shù)已經(jīng)從5萬擴(kuò)容到12萬了，它的管理要針對全球化運(yùn)營的需求和防止企業(yè)文化退化的潛在危險，所以它有了融合文化小組，打破不同文化的壁壘，促進(jìn)溝通與協(xié)作。這時它又實(shí)行了“鐵三角”模式，試行實(shí)驗(yàn)單位計(jì)劃，發(fā)動奮斗者大排隊(duì)。因?yàn)樵黾恿撕芏嗤饧畣T工，所以股權(quán)制現(xiàn)在也面臨挑戰(zhàn)，華為的文化是“以奮斗者為本”，但如何去激勵外籍員工？國外不同的法制環(huán)境和社會價值觀，國內(nèi)的很多做法到了國外行不通了。面對外籍員工，它面臨轉(zhuǎn)換激勵機(jī)制、價值觀融合的挑戰(zhàn)，這時候華為做了語言改革，重新分配工號，這些內(nèi)容我不展開講了。

　　4. 分蘗成長期（賦能型人力資源管理階段）：文化大融合、賦能型管理、組織的重構(gòu)再造

　　2011年以后，華為進(jìn)入了賦能型的人力資源管理階段。員工規(guī)模擴(kuò)充到16-18萬，連續(xù)幾年間它的人員增量并不大，但業(yè)績突飛猛進(jìn)，由2000多億增加到5000多億。華為的厲害就在這里，任正非給人力資源負(fù)責(zé)人的一個重要指示就是：提高人的效率。華為所有的政策都圍繞著提高人的產(chǎn)值做文章。

　　我去一個公司做顧問，首先會問對方，人力有多少，企業(yè)的收入有多少？我會替它算一筆賬。就國內(nèi)的情況，如果人均收益低于50萬，就說明這個企業(yè)的問題很嚴(yán)重了。人均收益高于100萬，就說明這個企業(yè)運(yùn)行得不錯，效益不錯。為什么？有了相當(dāng)?shù)睦麧?，才有了足夠的分配空間，你才能去調(diào)動員工，換言之，你有多少分配的空間，你對員工就有多大的權(quán)力，就可以去深度管理和要求他。

　　這個時期，華為調(diào)整了組織架構(gòu)，致力于發(fā)育新業(yè)務(wù)，它的試驗(yàn)計(jì)劃從2013年開始正式在全球推廣。我們再來說一下華為的股權(quán)，2000年后，華為的股權(quán)變成了虛擬股權(quán)?，F(xiàn)在面臨的主要背景，一是外籍員工越來越多，二是股票的價格越來越高了。價格一高，內(nèi)部又沒有一個獲得股權(quán)的定價，員工買股票的積極性就不高了。盤子變得很大了，華為贏利的壓力也很大，它開始實(shí)踐單元計(jì)劃?，F(xiàn)在的政策改為不需要員工花錢買股票，而是根據(jù)你的崗位、績效業(yè)績、貢獻(xiàn)給你一個持股的數(shù)量，以后你就獲得這批股票以五年為期限的股價升值權(quán)益和分紅權(quán)。其實(shí)這不是真正持有股票，而實(shí)際上是一個參與分紅的賬戶，旨在激勵員工，使其增加對企業(yè)的歸屬感。它的持有和獲益以五年為一個周期，到期了就結(jié)算、清零。

　　2011年，它進(jìn)入賦能型的人力資源階段，三大業(yè)務(wù)起來了，企業(yè)意識到要轉(zhuǎn)型了，任正非這時的焦慮是：華為已經(jīng)有30年了，到了一個存在老化可能性的危險時期。任正非意識到要做大的轉(zhuǎn)型的必要性，在互聯(lián)網(wǎng)時代，他希望原有的職能化體系能向項(xiàng)目化的小單元作戰(zhàn)模式轉(zhuǎn)化，華為現(xiàn)在建立的所謂的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，就是為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備的。所以現(xiàn)在華為變革的中心就是賦能。

　　華為組織上的一個新動向是向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)。它這種強(qiáng)硬的中央集權(quán)式管理模式已經(jīng)運(yùn)行了二十多年，它自己也擔(dān)心會出問題。任正非的一個總的管理原則就是成長思維，不斷變革，這時他意識到了轉(zhuǎn)型的必要性，但這個轉(zhuǎn)型是要花時間的。為了轉(zhuǎn)型，華為做了很多工作，它的財(cái)務(wù)核算體系已經(jīng)跟上了，人力資源上還組建了面向未來的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。建戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的目的是什么？這也是華為厲害的地方，就像是當(dāng)年的毛澤東意識到全國性的勝利在即，組織模式需要轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)時的邏輯和建國時的邏輯是不一樣的。

　　早年我讀過日本人寫的一本書，這本書是講戰(zhàn)國三雄之一的豐臣秀吉，他早年導(dǎo)入了增長機(jī)制，給下屬論功行賞。豐臣秀吉重金賞賜下面的一個將軍，而這個將軍又雇了一個高參，給其很高的俸祿，然后把其余的錢都分給下面的軍官。豐臣秀吉問這個將軍：你怎么把錢都分下去了？他回答說：用了他們，把錢分下去，明年我會立更大的戰(zhàn)功，您會給我更多獎賞，明年我賺回來的錢會是現(xiàn)在分下去的數(shù)倍。每年他都這么干，把錢都分下去，不斷激勵，不斷擴(kuò)張，把資源都投注在未來。有一天出問題了，什么問題？豐臣秀吉統(tǒng)一了日本，再也沒有疆土可供他繼續(xù)擴(kuò)張了。可是下面的將軍們不干了，他們很多人已經(jīng)照例把錢都分下去論功行賞作為投資了，自己手里沒錢了。這樣豐臣秀吉就管不住他們了。現(xiàn)在的管理專家們認(rèn)為，當(dāng)時面臨此情況的豐成秀吉應(yīng)該轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)時模式變成建國模式?？墒秦S臣秀吉沒有這么做，他繼續(xù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，目標(biāo)對準(zhǔn)了中國、韓國，這個錯誤的戰(zhàn)略決定使他走向了不歸路。日本二戰(zhàn)時其實(shí)遵循的是同樣錯誤的邏輯。

　　毛澤東當(dāng)時的決斷很英明，全國解放在即，他組織了兩萬營團(tuán)干部，組織和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)型，抓緊商討建國大計(jì)。任正非也是讀過很多兵書的人，所以他的戰(zhàn)略思維很厲害，企業(yè)如果將來向項(xiàng)目式組織轉(zhuǎn)型，那么這些項(xiàng)目組織級別的管理者就是華為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是為未來的組織轉(zhuǎn)型培養(yǎng)、積攢人才的。為未來的變革，華為已經(jīng)做好足夠的準(zhǔn)備了，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人才儲備都做好了，所以我們可以說，華為在新時代的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功了一大半。