華為的戰(zhàn)略機理：龜兔配、蜘蛛網(wǎng)結構與特種部隊化

        吳春波教授為你解讀華為的戰(zhàn)略生成機制，帶你領略任正非高超的戰(zhàn)略管理思維。

Ⅰ

戰(zhàn)略務虛會與“藍軍參謀部”

       龜兔競技的寓言家喻戶曉。然則，眾人的理解似乎盡歸于如此結論：龜具韌性，且堅持不怠，故而勝；勝；兔子之輸，輸在輕敵，輸在狂傲與自大。此說乃至理，一點兒沒錯。但是，此一故事的背后還可以引申出更多的思考。

       首先，專注。一個人或一個組織設定了某項戰(zhàn)略與目標之后，以近乎偏執(zhí)狂的意志長期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率幾乎一定是最佳的，怕的是瞻前顧后、左顧右盼的機會主義的多元化；所謂“雜家”的個人多是些樣樣不精的繡花枕頭，所謂“多元化”的公司也多是百病纏身，免疫力很差；

       其次，速度。龜速無疑是次優(yōu)選擇，在一個急劇變化的環(huán)境里，速度為王的說法有一定道理，但切記，直線，即方向的設計可大大縮短距離，而在環(huán)形道上的快跑卻意味著資源的浪費；時快時慢，勻速前進，微調不斷，張弛有度……不夸張地講，一流的管理大師本質上看，無疑堪比交響樂的指揮家；

       最后，龜兔配。龜?shù)膱皂g，持恒，沉穩(wěn)，鎖定目標后的一以貫之；兔子的機警，靈動，快速反應，激情主義；二者相佐相輔，呼應與協(xié)力，制約與補闕，似乎更要理想些。有人喻之，重大戰(zhàn)略倡導龜式風格，慢而穩(wěn)而周全，而竭智求全；而戰(zhàn)術行動則須動若脫兔，快而疾，疾若飛矢。

       以上這段話，寫于2009年，是筆者有一次與任正非交流之后的感言。任正非說：我們是小公司的時候，下面有什么事都來找我，我是憑感覺判斷對錯，馬上拍板。下面的干部也一樣，都是跟著感覺走，決策很快。這樣效率的確高，卻走了不少彎路。這些年，我們經(jīng)歷了從不民主到高層民主、再到全體民主的過程，集體決策的成分多了，所以決策的速度也慢了，失誤也少了。一個主流的觀點要一點點地滲透和深化，釋放的速度很慢，我們不倡導立竿見影。但是當它真正深入人心時，就會引爆巨大的能量。

       的確，在華為基本完成IPD、ISC、人力資源管理等變革，即“基礎性變革”的框架之后，華為的人治色彩大為減少。在高層，華為有董事會、EMT(公司最高層的經(jīng)營管理決策機構)辦公會議；EMT下面有人力資源委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計委員會和財經(jīng)委員會；同時還有分門別類的外腦機構——不同的顧問咨詢班子。

     “戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵。高層要適應清談務虛，不要總想著太實的事情，具體執(zhí)行的事項你都去管了，要下面的人干什么？”任正非說。這兩年，華為的務虛會成為一大特色。華為一位高管指出：“務虛會是老板的思想發(fā)動機?！?每次確定一個主題，十多人幾十人不等，地點大多選在風景區(qū)，盡量讓大家放松神經(jīng)，暢所欲言。會議一般兩天時間，第一天上午漫議，完全的“頭腦風暴”；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都善于和敢于與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論，然后形成紀要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀要下發(fā)到相關的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要幾上幾下的反復過程。

       “戰(zhàn)略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車?！?/strong>正是基于這一觀點，華為在EMT之下設立了專門的戰(zhàn)略與客戶常務委員會，這一機構的職能和任務是“圍繞公司中長期的生存與發(fā)展問題，對公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導、愿景和理念，重點在于方向上的務虛，主要確定方向，而不陷入日常事物審批?！睆亩诮M織上規(guī)定了華為的戰(zhàn)略形成機制。