迪士尼GE都在用的領(lǐng)導(dǎo)4要訣

中略導(dǎo)讀

“知識(shí)經(jīng)濟(jì)是人本經(jīng)濟(jì)”，“人力資源是第一資源”，“人才競(jìng)爭(zhēng)是根本競(jìng)爭(zhēng)”，這樣的話我們天天聽(tīng)。

但是，人本管理從哪里開(kāi)始？回答各有不同。

全球頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)蓋洛普花了25年時(shí)間，對(duì)來(lái)自不同公司、行業(yè)和國(guó)家的80000多位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行海量調(diào)研，他們有的身居高位，有的任一線主管，有的供職《財(cái)富》500強(qiáng)，有的在私人小公司效力。

就管人而言，蓋洛普總結(jié)出成功管理的4要訣，GE、迪士尼、寶潔、微軟、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)石油……這些赫赫有名的世界500強(qiáng)企業(yè)都用。

分享給大家學(xué)習(xí)。

選人第一：

天賦永遠(yuǎn)比經(jīng)驗(yàn)、智商重要

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為管理者選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)、智力或意志。優(yōu)秀經(jīng)理們認(rèn)為天賦是每一個(gè)職位取得成功的先決條件。

不論你怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，有的人能盈利15%，有的人卻虧損30%。

人性決定了求職者總會(huì)在面試中盡力推銷自己，粉飾缺點(diǎn)。不過(guò)，優(yōu)秀經(jīng)理在選拔具有所需才干的員工上，發(fā)明了一些繞開(kāi)障礙的技巧，繼而實(shí)現(xiàn)員工與工作的匹配。

?適配公司的組織特點(diǎn)

即使在同一個(gè)行業(yè)，不同組織形式的公司需要不同類型的人才。

規(guī)范有序的公司最需要的才干是“紀(jì)律”，即在一個(gè)嚴(yán)加管束的環(huán)境下工作的能力，其他的才干，如“獨(dú)立性”，反而成了弱點(diǎn)。

而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即對(duì)獨(dú)立的渴望 ，循規(guī)蹈矩的職員就會(huì)感到失落和孤獨(dú)。

?研究你的明星員工

傳統(tǒng)觀念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“優(yōu)秀”，你就應(yīng)剖析“失敗”，然后反其道而行之。

但通過(guò)研究他們的明星員工，優(yōu)秀經(jīng)理們推翻了這個(gè)的錯(cuò)誤觀念。

他們發(fā)現(xiàn)，最棒的服務(wù)員與最糟的服務(wù)員一樣，都固執(zhí)己見(jiàn)。

他們之間的區(qū)別在于，優(yōu)秀服務(wù)員善于根據(jù)自己迅速形成的觀點(diǎn)去適應(yīng)各桌顧客的不同需求，而最糟的服務(wù)員則粗暴無(wú)禮。

相比之下，一般的服務(wù)員沒(méi)有自己的觀點(diǎn)，所以對(duì)每一桌客人都是老一套的夸夸其談。

花時(shí)間了解手下的明星員工，了解他們成功的原因和方式，了解他們的為人，然后挑選與之相似的才干。

?彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)的短板

如果團(tuán)隊(duì)的成員都非常踏實(shí)而嚴(yán)肅，他們需要戲劇性和興奮點(diǎn)，那你就應(yīng)該找一個(gè)有“鼓動(dòng)”的交往才干的人，為點(diǎn)滴進(jìn)步和成績(jī)注入戲劇性。

也許你的團(tuán)隊(duì)成員都很友善，但缺少說(shuō)出真相并坦然面對(duì)的勇氣，那你就應(yīng)該找一個(gè)能力排眾議，敢于領(lǐng)導(dǎo)別人的人。

界定結(jié)果：

抵御權(quán)力誘惑，不當(dāng)“碎嘴婆婆”

說(shuō)實(shí)話，優(yōu)秀經(jīng)理的處境往往最棘手：

一方面，他們知道不能強(qiáng)迫員工用完全相同的方式做一件工作。

另一方面，經(jīng)理基本職責(zé)不是幫助員工成長(zhǎng)，而是推動(dòng)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，他們不愿意完全向員工放權(quán)。

針對(duì)這種兩難局面，有一個(gè)漂亮而有效的解決方案：界定正確的結(jié)果，然后讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。

這個(gè)方案看似簡(jiǎn)單，但只要你仔細(xì)琢磨，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的威力。

在現(xiàn)實(shí)生活中和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。

那么，怎樣才能界定正確的結(jié)果呢？在你的員工可能做的各種事情中，怎么判斷什么是他們應(yīng)該做的幾件事？

?準(zhǔn)則一：什么對(duì)你的顧客有利

這是你要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)闊o(wú)論你怎么想，如果顧客覺(jué)得某個(gè)結(jié)果沒(méi)價(jià)值，那它就是沒(méi)價(jià)值。

盡管如此，仍有很多公司被自身習(xí)慣和專長(zhǎng)所陶醉，而忘了顧客才是價(jià)值的最終裁判。

例如，大部分航空公司都要求乘務(wù)員以安全為重，安全壓倒一切，其他的事情如友善、周到的服務(wù)就成了可有可無(wú)的點(diǎn)綴。

美國(guó)西南航空公司的工作目標(biāo)卻與眾不同，他們熱情洋溢的總裁赫布·凱萊赫天生就善于體諒乘客的感受，他知道不可能消除每一個(gè)乘客的恐懼和煩躁，他所能做的就是鼓勵(lì)每一位員工盡可能地讓每次飛行旅途更有樂(lè)趣。

正是為了這個(gè)目的，才有了歌曲、笑話、游戲，所謂“把顏色涂出線外”。

赫布·凱萊赫的直覺(jué)使西南航空公司的員工都專注于正確的結(jié)果。（注：美西南航空公司曾連續(xù)33年保持贏利，創(chuàng)下航空歷史上前無(wú)古人的記錄）

?準(zhǔn)則二：什么對(duì)公司有利

要確保你為員工界定的結(jié)果與公司的現(xiàn)行策略一致。

你可能覺(jué)得這是一句大實(shí)話，可是在瞬息萬(wàn)變的商界，經(jīng)理們要保持這一點(diǎn)有時(shí)是很難的。

這里的關(guān)鍵是要區(qū)分使命與策略。

一家公司的使命應(yīng)是持之以恒的，無(wú)論員工如何更新迭代，都有明確的意義和目標(biāo)。

而公司的策略則是為完成使命所使用的方法，它需要根據(jù)商業(yè)氣候不斷改變。

例如，迪士尼公司的使命始終是通過(guò)講述奇妙的故事來(lái)啟發(fā)人們的想象力。過(guò)去迪士尼一直依靠電影與主題公園這兩大策略。

而今，面對(duì)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們把業(yè)務(wù)拓寬到游輪、百老匯演出、游戲盤和零售店。

作為上傳下達(dá)的經(jīng)理，他們必須向員工解釋新的策略，然后將策略轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_界定的業(yè)績(jī)結(jié)果。

如果公司的新策略重在擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而不是追求利潤(rùn)，每個(gè)人都應(yīng)該以“銷售額”為重，而不是“每筆訂單的利潤(rùn)率”。

?準(zhǔn)則三：什么對(duì)個(gè)人有利

丹尼斯·羅德曼基本上可以說(shuō)是籃球史上的“籃板王”。

同時(shí)，他也肯定算得上最奇葩的運(yùn)動(dòng)員：他的頭發(fā)每星期都變一個(gè)顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個(gè)虐待狂；他脾氣暴躁，不可預(yù)測(cè)……

如果你是教練，你該怎樣管理他？

前三個(gè)賽季，由于羅德曼的各種滋事，芝加哥公牛隊(duì)每季至少有12場(chǎng)比賽不能讓他上場(chǎng)。

1997-1998賽季，俱樂(lè)部與他簽了一份可以說(shuō)是NBA史上最具激勵(lì)成分的合同——羅德曼的底薪為450萬(wàn)美元，如果他在整個(gè)賽季中不惹事，就另有500萬(wàn)美元進(jìn)賬。

這種方式使羅德曼和芝加哥公牛隊(duì)都獲得了成功。賽季結(jié)束時(shí)，羅德曼只有一場(chǎng)比賽因違紀(jì)而缺賽，并第七次摘得“籃板王”，而公牛隊(duì)也獲得了冠軍。

雖然這個(gè)例子開(kāi)的是天價(jià)，可是這個(gè)概念適用于每個(gè)員工：

識(shí)別一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)；界定能充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的結(jié)果；找到一種方式來(lái)計(jì)算和評(píng)估這些結(jié)果；然后放手讓員工去干！

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)：

花最多的時(shí)間和明星員工在一起

普通的經(jīng)理想讓員工發(fā)揮出色，往往著眼于糾正員工的弱點(diǎn)，他們不留情面地指出每個(gè)員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。

而在優(yōu)秀的經(jīng)理看來(lái)，專注于彌補(bǔ)欠缺的堅(jiān)持不懈是事倍功半，他們善于識(shí)別每個(gè)人的天賦，并幫助他發(fā)揮這些天賦才干。

?角色分配是關(guān)鍵

如果你想把天賦才干變成業(yè)績(jī)，你必須為每個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事。

你必須把他安排在合適的職位上。比如，根據(jù)羅德曼的強(qiáng)健體格和好逗個(gè)性，很明顯，公牛隊(duì)雇他的目的是搶籃板而不是助攻。

根據(jù)員工天賦來(lái)分配工作是優(yōu)秀經(jīng)理的一個(gè)成功秘訣，有時(shí)做法很簡(jiǎn)單。

例如：

把你手下那位敢作敢為、自視甚高的銷售員派往一個(gè)需要開(kāi)拓的領(lǐng)域；

同時(shí)，把那位有耐性和善于拉關(guān)系的銷售員派往一個(gè)需要細(xì)心培育的市場(chǎng)。

?職場(chǎng)不相信“同理心”

還記得那條金科玉律嗎？“你想別人怎樣待你，你就怎樣待別人?！?/span>

頂級(jí)經(jīng)理不建議這么做，因?yàn)槟悴荒芗俣總€(gè)人都和你呼吸同樣的“精神氧氣”。你好勝，不代表員工也好勝；你喜歡當(dāng)眾受表?yè)P(yáng)，不代表員工也喜歡這樣。

有人會(huì)反問(wèn)：“我怎么可能掌握每個(gè)員工的獨(dú)特要求呢？”頂級(jí)經(jīng)理們自有辦法，開(kāi)口問(wèn)。

詢問(wèn)你的員工的目標(biāo)：你在目前職位上追求什么？你的事業(yè)在向哪里發(fā)展？你想隔多久當(dāng)面討論你的進(jìn)步……

沒(méi)有這些信息，你就會(huì)閉目塞聽(tīng)，被陳規(guī)、模式和“公平等于相同”的錯(cuò)誤關(guān)鍵所束縛。

但有了這些信息，你就有了焦點(diǎn)。你可以發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，并且把天賦才干變?yōu)闃I(yè)績(jī)。

?優(yōu)秀經(jīng)理為什么有偏愛(ài)？

吉米·約翰遜是兩次率領(lǐng)達(dá)拉斯牛仔隊(duì)打入超級(jí)碗橄欖球決賽的教練，他對(duì)球員的一次講話道破了優(yōu)秀經(jīng)理的“公平觀”：

“我將始終如一對(duì)待你們每個(gè)人，同時(shí)我也會(huì)區(qū)別對(duì)待你們每個(gè)人。一個(gè)人越努力，表現(xiàn)越好，越能達(dá)到我的要求，我就會(huì)對(duì)他越放手。如果一個(gè)人不苦干，或不是一個(gè)好球員，他就呆不久?！?/span>

在公司環(huán)境中，這種語(yǔ)言可能略顯粗率，但優(yōu)秀經(jīng)理卻愛(ài)聽(tīng)。

道理非常簡(jiǎn)單，職場(chǎng)里真正的公平是把員工的成就牢記在心，然后論功行賞。

如果你關(guān)注后進(jìn)員工，而不是你的明星們，明星們可能少做當(dāng)初使他們成為明星的那些事。

如果經(jīng)理忙于幫助后進(jìn)員工勉強(qiáng)達(dá)到平均水平以上，那他就無(wú)暇顧及真正艱巨的工作，即引導(dǎo)較好的員工出類拔萃。

很多公司花時(shí)間刻意學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗(yàn)，卻忽視了最重要的啟示：回去研究你們自己最出色的員工。

迪士尼、美國(guó)西南航空、通用電氣和里茨卡爾頓酒店就是這么做的，這些公司采訪、跟蹤、拍攝和宣傳他們的明星員工，向他們最好的員工學(xué)習(xí)。

因才適用：

在每個(gè)崗位上創(chuàng)造英雄

美國(guó)西北大學(xué)本杰明·布盧姆調(diào)查了世界級(jí)雕塑師、鋼琴家、象棋大師、網(wǎng)球選手、數(shù)學(xué)家的職業(yè)生涯，他發(fā)現(xiàn)這些不同的職業(yè)要達(dá)到世界一流的水平需要十到十八年的時(shí)間。

然而傳統(tǒng)職業(yè)觀教我們，職位越高，意味著更好的薪酬、更誘人的頭銜、更豐厚的股權(quán)、配著沙發(fā)的寬敞辦公室。

員工應(yīng)該不斷“往上爬”，不斷刷新履歷，他不應(yīng)該在特定崗位呆得太久。

如果一家公司要求所有職位都有一些員工的表現(xiàn)接近世界水平，它必須鼓勵(lì)員工專注發(fā)展其專長(zhǎng)，而不是用制度誘導(dǎo)員工盲目地“往上爬”。頂級(jí)經(jīng)理知道一級(jí)未必通往另一級(jí)，加薪誰(shuí)都想要，但升職并不適合每個(gè)人。

他們的辦法是：在每一個(gè)職位上創(chuàng)造英雄，通過(guò)制度設(shè)計(jì)，讓每一個(gè)能出佳績(jī)的職位都能受人尊敬。

?業(yè)績(jī)等級(jí)制

無(wú)論某個(gè)職位多么微不足道，設(shè)定富有意義的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)幫助敬業(yè)的員工不斷進(jìn)步，直至達(dá)到世界先進(jìn)水平。

在菲利普石油公司，工程師如果技術(shù)熟練，可以在專業(yè)道路上一步步進(jìn)階，直到主任級(jí)別，最后會(huì)被公認(rèn)為全公司最有成就的工程師之一。

?寬帶工資制

為每個(gè)職位制定一個(gè)可大幅浮動(dòng)的工資計(jì)劃，使得低職位的上限工資與上一級(jí)職位的底端重合。

如果你是迪士尼一家豪華餐館的優(yōu)秀服務(wù)員，一年可以掙到60000美元以上，而經(jīng)理的起薪一年只有25000美元。

?公司制度不支持怎么辦？

大多數(shù)公司并不重視每一個(gè)職位的佳績(jī)，不會(huì)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)等級(jí)制或?qū)拵ЧべY計(jì)劃，你該怎么辦？我們的建議是，悄悄地但又創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)。

在一家航空工業(yè)公司的技術(shù)部門，十年資歷的工程師一般會(huì)被提拔，承擔(dān)更多管理的活兒，但實(shí)際上并不是每個(gè)工程師都擅長(zhǎng)管人。

因此，他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)新的職位——工程專家，工程專家只參與最復(fù)雜的項(xiàng)目，并擔(dān)任各班組的技術(shù)顧問(wèn)，而不再承擔(dān)任何管理工作。

結(jié)語(yǔ)

管好別人是很難的事情，管理的核心是平衡公司、顧客、員工甚至包括你自身的利益沖突。如果你關(guān)注一方，就會(huì)不可避免地惹惱其他方。

我們無(wú)法保證一夜間發(fā)生奇跡，明天你去上班時(shí)會(huì)看到許多員工用非所長(zhǎng)。我們也知道傳統(tǒng)觀念根深蒂固，你單槍匹馬不可能改天換地。你只能一個(gè)個(gè)員工、一次次談話地改變現(xiàn)狀。

我們只能保證，這四大要訣是一個(gè)空前強(qiáng)大的開(kāi)始，世界頂級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)為你作出榜樣。