中略導(dǎo)讀
任正非強(qiáng)調(diào)，沒有正確的假設(shè)就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想就沒有正確的結(jié)論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。
對戰(zhàn)略而言，一定是基于對未來的大膽假設(shè)，才能夠制定出合理的行動路徑以及戰(zhàn)略目標(biāo)。華為曾經(jīng)歷過三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一次在面臨外部環(huán)境、競爭格局等方面諸多變化時近乎100%達(dá)成目標(biāo)。
為什么華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能如此成功？在華夏基石e洞察“思享會”上，原華為電信戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人孫建恒對其背后的原因進(jìn)行了抽絲剝繭的分析。
戰(zhàn)略目標(biāo)取決于關(guān)鍵任務(wù)達(dá)成
我們今天主題是戰(zhàn)略，因此，首先要清晰，什么是戰(zhàn)略？
首先，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是有限資源下的取舍。邁克爾·波特對戰(zhàn)略的定義是，以競爭定位為核心，對經(jīng)營活動進(jìn)行取舍，建立符合本企業(yè)的獨(dú)特的適配。
我接觸過很多上市公司、準(zhǔn)上市公司或者是非上市的老板，其中有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，戰(zhàn)略是非常務(wù)虛的。但事實上，戰(zhàn)略既包括務(wù)虛的部分，同時也包括一些非常實際的內(nèi)容。比如，當(dāng)一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括了未來五年的行動路徑，并且對這五年的關(guān)鍵任務(wù)作出了規(guī)劃，甚至能夠把當(dāng)前任務(wù)分解到各組織的KPI中去，分解到各高管的BLM當(dāng)中去的時候，當(dāng)這家公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)完全取決于這些關(guān)鍵任務(wù)能否達(dá)成的時候，那么可以認(rèn)為，這一戰(zhàn)略是非常實際的。
同時，在戰(zhàn)略正確的情況下，精準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)+嚴(yán)格的執(zhí)行能夠使一個企業(yè)的發(fā)展達(dá)到事半功倍的效果；反之，當(dāng)戰(zhàn)略產(chǎn)生失誤，戰(zhàn)術(shù)月成功，執(zhí)行越有效，其最終的結(jié)果可能會越糟糕。企業(yè)不但不能夠達(dá)成所期望的目標(biāo)，而且會為客戶帶來重大的負(fù)面影響，更嚴(yán)重者則會全軍覆沒。
華為的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
在華為的發(fā)展里程當(dāng)中，在其歷次的戰(zhàn)略制定與調(diào)整當(dāng)中，“活下去”是華為是種堅持的最高目標(biāo)，但它同事也是華為戰(zhàn)略目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)。因為，只有活下去，企業(yè)才有機(jī)會尋求更好的發(fā)展。如果企業(yè)連活著都成為問題，那么所謂的發(fā)展都是空談。
同時，任總強(qiáng)調(diào)，沒有正確的假設(shè)就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想就沒有正確的結(jié)論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。對戰(zhàn)略而言，一定是基于對未來的大膽假設(shè)，這能夠制定出合理的行動路徑以及戰(zhàn)略目標(biāo)。
事實上，華為公司也并非沒有出現(xiàn)過戰(zhàn)略失誤。但是，圍繞以客戶為中心的服務(wù)理念，通過一定的反饋機(jī)制，華為所有的動作都能夠從客戶層面迅速被反饋回來。并且，這種反饋能夠直接到達(dá)集團(tuán)層面，有利于高層對戰(zhàn)略做出迅速的調(diào)整。這是華為始終能夠以客戶為中心驅(qū)動公司運(yùn)營的一個重要原因。
在華為看來，戰(zhàn)略所要解決的是“做正確的事”，而戰(zhàn)術(shù)解決的一定是“正確的做事”，因此我們說，首先一定要解決做正確的是，并堅定地沿著這個方向走，才能夠達(dá)成最終的目標(biāo)。
但是，我們接觸了很多中小板、創(chuàng)業(yè)板或新三板等上市公司老板，發(fā)現(xiàn)大家往往兩種思維的誤區(qū)：
第一，戰(zhàn)略是老板一個人制定的，沒有通過組織或系統(tǒng)的研討就得出結(jié)果。
第二，戰(zhàn)略制定出來了，但是不能得到有效執(zhí)行，很多戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地。
比如，深證有一家中小板上市公司，在最輝煌時候，達(dá)到了兩百億的市值。最近幾年，由于種種原因，業(yè)績有所下滑，于是從外部聘請了以為非常優(yōu)秀CEO。這位CEO來到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在戰(zhàn)略落地的過程中，一些管理層的老領(lǐng)導(dǎo)、老員工對他的指令會有所折扣的執(zhí)行，這其實是戰(zhàn)略協(xié)同的問題。而有效的戰(zhàn)略協(xié)同應(yīng)該是以公司上下集體研討并達(dá)成共識為基礎(chǔ)的集體智慧的結(jié)晶。
因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，首先企業(yè)家必須系統(tǒng)思考。要打開“遠(yuǎn)視鏡”，運(yùn)用邏輯的力量來思考未來的發(fā)展規(guī)劃，這一點是非常關(guān)鍵的。另外，在戰(zhàn)略執(zhí)行層面，要有推動戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)方法。雖然戰(zhàn)略目標(biāo)代表了未來，但是戰(zhàn)略意味著現(xiàn)在，是現(xiàn)在要做的事情。只有推動了戰(zhàn)略的落地，才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。
我對華為的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本節(jié)奏進(jìn)行了歸納：
一、第一次轉(zhuǎn)型：起步期，農(nóng)村包圍城市
華為在初創(chuàng)期，遵循的是農(nóng)村包圍城市的發(fā)展戰(zhàn)略。華為一直是一個強(qiáng)銷售驅(qū)動，或者說是由市場驅(qū)動經(jīng)營的公司。它始終強(qiáng)調(diào)的是，一定要做滿足客戶需求的產(chǎn)品和解決方案，永遠(yuǎn)以市場需求，以客戶需求為導(dǎo)向，不斷牽引公司的研發(fā)方向。
所以，盡管華為在成立初期也賣過很多產(chǎn)品，包括代理交換機(jī)業(yè)務(wù)等等，并因此而轉(zhuǎn)到了公司的第一桶金。但是自這個時候嘁，華為就積極地進(jìn)行了研發(fā)，從一些小型交換機(jī)開始，慢慢地進(jìn)入到中型、大型交換機(jī)領(lǐng)域。
而之所以要從農(nóng)村做起，這也是當(dāng)時的環(huán)境因素決定的。因為，在華為初涉通訊領(lǐng)域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。同時，任何一個產(chǎn)品從研發(fā)到占領(lǐng)市場，都會經(jīng)歷一個非常漫長的過程，包括產(chǎn)品的穩(wěn)定性，一定是經(jīng)過很多的飾演，包括線網(wǎng)實驗、產(chǎn)品驗證等等環(huán)節(jié)，才會得到很好的證明。因此，站在客戶的角度，那時，一些追求產(chǎn)品穩(wěn)定性和品牌公信力的企業(yè)也不敢輕易使用一家小公司所研發(fā)出來的交換機(jī)。在這種大背景下，弱小的華為只能從農(nóng)村市場切入。
但是，華為有一個特點，就是非常重視服務(wù)，重視客戶的感受。因此，任何一款產(chǎn)品在開發(fā)出來之后，首先要得到客戶反饋，并據(jù)此進(jìn)行不斷地完善與調(diào)整。在不斷滿足客戶需求的過程中，華為非常重要的一個核心控制點就是服務(wù)。也正是因為如此，華為從農(nóng)村市場逐漸向城市市場拓展的腳步也十分迅速，在幾年之內(nèi)就占有了非常高的城市通訊市場份額。
二、第二次轉(zhuǎn)型：國際化及全球化
華為在1998年左右，啟動了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即差異化的全球競爭戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略的形成，是基于這樣幾個重要的因素：
1、天花板效應(yīng)。當(dāng)時，華為的產(chǎn)品，尤其是交換機(jī)茶農(nóng)在國內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)的地位，整個行業(yè)的國內(nèi)市場也已經(jīng)趨于飽和。因此，依托這個產(chǎn)品實現(xiàn)快速增長的天花板已經(jīng)出現(xiàn)，必須形成新的突破，這時，海外市場就成為了最佳的選擇；
2、成熟的產(chǎn)品體系。因為華為的交換機(jī)產(chǎn)品經(jīng)過了國內(nèi)市場的檢驗和錘煉，已經(jīng)非常成熟了，可以直接拿到海外進(jìn)行銷售；
3、優(yōu)秀的人才儲備。在國內(nèi)，無論是在客戶層面、服務(wù)層面還是在產(chǎn)品層面，在共同面對市場的過程當(dāng)中，一大批優(yōu)秀的干部已經(jīng)被培訓(xùn)和訓(xùn)練了出來。當(dāng)時，我們創(chuàng)造了“鐵三角”模式，包括客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付專家以及HR經(jīng)理等等人才，完全可以直接走到海外去進(jìn)行市場的拓展、銷售以及產(chǎn)品的服務(wù)和維護(hù)。
4、管理體系的提升。不論是在農(nóng)村包圍城市的市場戰(zhàn)略當(dāng)中，還是在整個國際化的進(jìn)程中，華為引入了很多的咨詢公司，包括從IBM引進(jìn)了IPD/ISC等流程。在1995年前后，華為邀請了華夏基石的彭劍鋒等六位人大教授為其提煉出《華為基本法》等企業(yè)文化方面的內(nèi)容，可以說對當(dāng)時的公司思想的統(tǒng)一起到了非常重要的作用。
管理咨詢公司的引入，包括華為自身的消化和吸收能力，使得華為的管理系統(tǒng)得到了巨大的提升。
應(yīng)該說，華為的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都是很多要素的集合，包括人力資源要素、產(chǎn)品和解決方案要素、管理流程要素等等。如果在國際化的進(jìn)程中一味大干快上，但是管理流程卻沒有跟上，很可能會導(dǎo)致管理的混亂。因此，這幾個因素促進(jìn)了華為二次轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步推進(jìn)。
同時，國際化的過程也是與全球的對手進(jìn)行競爭的一個非常有效的手段。比如，一些國際巨頭在中國市場上與華為形成了競爭，這時，如果華為能夠在國際市場上整合資源，并利用這些資源與國際巨頭展開國內(nèi)競爭，不僅可以分散在中國市場的競爭壓力，同時也可以增加公司產(chǎn)品和解決方案的競爭力。這其實是華為重大決策的一部分，也是華為國際化的必由之路。并且，當(dāng)時也是通訊行業(yè)全球化最好的時機(jī)，如果錯過，華為的國際化之路會遇到更大的阻力。
三、第三次轉(zhuǎn)型：由運(yùn)營商客戶向運(yùn)營商BG+企業(yè)BG+消費(fèi)者BG轉(zhuǎn)型，即三個BG業(yè)務(wù)的分拆
華為第三次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是從單純面向運(yùn)營商轉(zhuǎn)向三個不同的BG業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以前，華為的客戶只在運(yùn)營商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉(zhuǎn)型之后，華為不僅僅做運(yùn)營商企業(yè)（運(yùn)營商BG），而且做了很多的行業(yè)客戶、企業(yè)客戶（企業(yè)BG），同時也會面向終端的消費(fèi)者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機(jī)類產(chǎn)品以及最終面向消費(fèi)者的一些業(yè)務(wù)部門（消費(fèi)者BG）。
同時向這三個BG轉(zhuǎn)型，在全球范圍內(nèi)都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關(guān)注點，以及整個供應(yīng)鏈的流程，包括研發(fā)流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前，全球沒有任何一家公司能把這三個業(yè)務(wù)板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。
而華為在一開始做企業(yè)BG的時候也并不十分順暢，也付出了一定的“學(xué)費(fèi)”，可以說是花錢買教訓(xùn)才積累出了一定的經(jīng)驗。近兩年來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業(yè)BG自身的發(fā)展規(guī)律，并讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前，公司BG業(yè)務(wù)的增速已經(jīng)達(dá)到了40%-50%左右，它的驅(qū)動作用可以說是十分明顯的。但是，相比于其它兩個BG，企業(yè)BG的體量相對還是最小的。
同樣，消費(fèi)者BG也經(jīng)過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運(yùn)營商做定制類的手機(jī)終端產(chǎn)品，而這類定制產(chǎn)品在當(dāng)時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。并且，與蘋果的精品單機(jī)戰(zhàn)略迥異的是，它還面臨產(chǎn)品型號龐雜多樣的問題。但是，消費(fèi)者BG在余承東的帶領(lǐng)下，也做出了非常大的變革，使整個產(chǎn)品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)而誕生的榮耀系列。
在這個過程中，消費(fèi)者BG也經(jīng)歷過巨大的陣痛，但是我們在業(yè)務(wù)設(shè)計的核心控制點上的考量是，在整個手機(jī)終端領(lǐng)域，即使最終我們在硬件上不能盈利，至少還可以從芯片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。
應(yīng)該說，華為每次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型其實也都面臨著外在的環(huán)境，包括客戶的變化、機(jī)會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應(yīng)對這些變化，華為能夠?qū)⑷蜃铐敿墝＜揖奂谝黄穑餐瑢ζ溥M(jìn)行研討、檢視和識別，最終，這種集體的智慧可以形成統(tǒng)一的攻勢?？梢韵胍?，其中的投入也是比較驚人的。
而在執(zhí)行力的層面，華為之所以能夠為企業(yè)界甚至是管理學(xué)界所稱道，我認(rèn)為主要有兩個核心因素。第一取決于各種管理體系所發(fā)揮的重大作用，包括各種流程、領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力、人員的調(diào)配、干部培養(yǎng)等等方面；第二緣自于華為自身的企業(yè)文化，包括以客戶中心，以奮斗者為本等等。企業(yè)文化的有效的落地執(zhí)行為華為高的執(zhí)行力奠定了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。
華為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心：BLM模型
華為之所以在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中能夠一直堅持使用這個模型，是因為這一模型具有非常重要的價值。
首先，在BLM模型中，市場是所有規(guī)劃的起點，而差距是這些規(guī)劃的結(jié)果。
具體地說，差距既包括機(jī)會的差距，也包括業(yè)績的差距。針對業(yè)績差距，比如說，公司在年初制了定了十個億的銷售目標(biāo)，但是最終僅完成了九個億，那么，這一個億就是差距。那么，差距到底是從哪里來的呢？為什么會產(chǎn)生這樣的差距？是執(zhí)行力的原因嗎？我們就要尋根溯源，從中尋找到差距的成因。
而對于機(jī)會的差距來說，比如建立在一定的市場機(jī)會的基礎(chǔ)之上，我們的某一個客戶有這樣一筆投資預(yù)算，但是我們卻沒有相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。在這種情況下，如果我們有能力從無到有地補(bǔ)齊它，并且能夠比照客戶的節(jié)奏進(jìn)行匹配，那么，我們就能夠抓住這樣的機(jī)會。而從無到有的這個空間，就是我們的機(jī)會差距。對它的彌補(bǔ)，需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計相適配。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)節(jié)。事實上，領(lǐng)導(dǎo)力并不是組織賦予的權(quán)力，而更多是檢視領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)大家對公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進(jìn)行識別，能否帶領(lǐng)大家不斷地解決問題，對事物形成不斷深入的洞察和剖析等等。它最終要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。
第三，價值觀維度。多年以來，華為能夠始終堅持聚焦于主航道，專注于FBB固定網(wǎng)絡(luò)和MBB移動網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，而沒有涉足于更賺錢的房地產(chǎn)或者金融領(lǐng)域的投資與開發(fā)，沒有足夠的定力是做不到的。在這個足夠的定力背后，其實是華為的核心價值觀在起作用。在華為看來，如果把精力分散到其它行業(yè)，那么傳統(tǒng)的主航道就會受到很大沖擊。在這方面，國內(nèi)有很多前車之鑒，不但主業(yè)沒有得到及時的強(qiáng)化，反而導(dǎo)致了重重的危機(jī)。
一、戰(zhàn)略維度
1、在戰(zhàn)略規(guī)劃的層面，可以看到華為對整個市場洞察。包括：
1）對宏觀趨勢的洞察：我們會從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分體現(xiàn)出來。
2）對客戶的洞察。我們的客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在它的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在哪些痛點等等，都是我們始終關(guān)注的內(nèi)容；
3）對競爭對手的洞察。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在未來，我們的競爭對手會有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？它的定位是什么？
4）對自身的洞察。建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，我們希望更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢與彌補(bǔ)內(nèi)在的不足。因此，通過 SMART分析模型，可以明確我們的挑戰(zhàn)與機(jī)遇在哪里；
5）對機(jī)會的洞察。未來，我們在客戶領(lǐng)域有什么樣的投資機(jī)會？對我們來說，它的市場空間有多大等等。
2、戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略意圖領(lǐng)域，我們所要明確的，其實就是未來想要達(dá)到一個怎樣的高度。比如，在未來五年，我們的銷售目標(biāo)要由現(xiàn)在的10個億變成20個億，那么，這“20億”一定不是空穴來風(fēng)，它一定來自于清晰的戰(zhàn)略意圖。因此，企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財務(wù)指標(biāo)等等，都是在戰(zhàn)略意圖里需要回答的問題。
3、創(chuàng)新焦點。未來，整個公司的產(chǎn)品應(yīng)該怎樣組合？哪些是我們現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)？為追求規(guī)模和盈利，需要為未來培育哪些業(yè)務(wù)，并使其在一定的時間內(nèi)成為主力業(yè)務(wù)，形成市場份額的提升以及產(chǎn)品競爭力的提升？
同時，在一些試點性質(zhì)的考核指標(biāo)中，也可以納入一些對信息業(yè)務(wù)的考核，即不考慮收入或其它因素，而是圍繞著未來需要積極培育的信息業(yè)務(wù)來進(jìn)行考核等等。這樣，通過組合的業(yè)務(wù)管理，公司既滿足了現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營要求，同時也培育了未來的新興戰(zhàn)略機(jī)會點。
我們也會思考，在組織層面、產(chǎn)品和解決方案層面、人力層面，公司未來到底有哪些創(chuàng)新因素？有哪些創(chuàng)新點？我們可能會首先在某個區(qū)域、某個部門或者某個環(huán)節(jié)進(jìn)行實驗，一旦獲得成功，就會在其它模塊或者在全公司進(jìn)行推廣，這是創(chuàng)新焦點的一個非常重要的因素。
當(dāng)然，在創(chuàng)新焦點當(dāng)中，我們允許失敗。有創(chuàng)新就必然會有失敗，所以，我們能夠接受部分失敗，它鼓勵了更多的創(chuàng)新，孕育了更多的可能。
4、業(yè)務(wù)設(shè)計。業(yè)務(wù)設(shè)計也是一個非常重要的考慮因素，包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險管理等等幾個維度，都要在業(yè)務(wù)設(shè)計里面進(jìn)行充分的體現(xiàn)。在后面，我們會介紹，為什么要做業(yè)務(wù)設(shè)計，要用什么樣的邏輯來進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計。在整個業(yè)務(wù)設(shè)計層面，我們的方法論是價值設(shè)計、價值驅(qū)動。
1）首先，客戶的選擇。在客戶的選擇模塊，包括我們到底選擇什么樣的客戶，客戶的級別是什么樣的，我們是選擇TO B的客戶還選擇TO C的客戶，還是從TO B到TO C的客戶，這些都是非常關(guān)鍵的一些選擇。
2）價值主張。客戶選擇我們的原因是什么？他有哪些期望？基于對客戶和他的需求的洞察，我們會確定我們的價值主張。然后，我們需要持續(xù)不斷地將這一價值主張推送給客戶，比如通過各類品牌活動、各種論壇等等，持續(xù)地向客戶宣貫。
3）價值獲取。即我們用什么樣的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。在這一過程中，產(chǎn)品并不僅僅局限于技術(shù)類型，它也可以包括財務(wù)類型的產(chǎn)品，比如貸款等等，這些都是價值獲取模塊當(dāng)中的重要內(nèi)容。
4）盈利模式。盈利模式是指企業(yè)到底通過什么樣的方式去賺錢，包括直接的方式，即通過規(guī)模銷售產(chǎn)品來獲取利潤，也包括其它一些間接的方式。
5）業(yè)務(wù)范圍。對企業(yè)而言，做什么與不做什么非常關(guān)鍵。哪些業(yè)務(wù)是可以自己做的，哪些必須要通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。
6）戰(zhàn)略控制點。未來，企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生利潤的核心點有哪些？比如，良好的客戶關(guān)系、優(yōu)良的產(chǎn)品性價比等等，它們都構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略控制點。
我們可以把整個業(yè)務(wù)設(shè)計的方法論比作登山的過程。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)在中間這一部分。包括我的市場洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計和創(chuàng)新焦點等等，其實都是圍繞著怎樣到達(dá)戰(zhàn)略意圖來展開的。也就是說，基于目前的差距，如何從山腳下達(dá)到企業(yè)未來的戰(zhàn)略意圖的山巔。
這是一套非常系統(tǒng)的思考方法，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。這一過程本身并不存在什么特殊的奧秘，但它通過了對“同一種語言”的運(yùn)用，使大家能夠迅速地理解對方的意見和建議，有利于快速地達(dá)成對戰(zhàn)略的共識，并最終形成整體的決議。同時，運(yùn)用邏輯的力量，能夠使前后對應(yīng)。具體地說，就是指針對差距提出關(guān)鍵任務(wù)，并將其落地執(zhí)行的過程。
同時，自上而下的實施是戰(zhàn)略執(zhí)行中至關(guān)重要的保障。我們說，戰(zhàn)略的實施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有對戰(zhàn)略的足夠重視，才能夠把它制定好、執(zhí)行好。它不僅關(guān)系到整個戰(zhàn)略的成敗，并且通過戰(zhàn)略分解，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行定期的回顧與跟蹤，并在合適的機(jī)會點給予及時的刷新。
二、戰(zhàn)略的執(zhí)行
1、關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中，我們會梳理出未來的戰(zhàn)略里程碑，并將其納入到未來五年的關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)中。其中，每一年的關(guān)鍵任務(wù)又都會有所側(cè)重。而所有這些關(guān)鍵任務(wù)必須落地到某個部門或者某個人，直接負(fù)責(zé)這個關(guān)鍵任務(wù)的解決。同時，其它部門要做好支撐，這是關(guān)鍵任務(wù)中非常重要的一些內(nèi)容。
2、正式組織。組織要考量的因素是如何適配的問題，即為實現(xiàn)這些關(guān)鍵任務(wù)，公司需要建立什么樣的組織？這些組織如何匹配客戶關(guān)系等等。為了實現(xiàn)與客戶更好的適配，公司每兩到三年都會進(jìn)行一次組織變革，以更好地適配客戶、更好地調(diào)動組織積極性。
3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關(guān)鍵人才，以及這些人才需要通過哪些方式來獲取。
4、氛圍與文化。公司需要打造什么樣的氛圍和文化等等。
以上是整個BLM模型的框架。
華為的戰(zhàn)略管理原則
一、華為戰(zhàn)略管理的兩大約束指標(biāo)
在華為內(nèi)部，有關(guān)戰(zhàn)略管理包含兩大重要的約束指標(biāo)：運(yùn)營效率與競爭。它同時也是CEO的兩大核心任務(wù)。
二、圍繞這兩大約束指標(biāo)，它能夠解決三大問題：
第一，我們身在何處（差距分析）；
第二，我們要去何方（戰(zhàn)略意圖），即未來的目標(biāo)是怎樣的？戰(zhàn)略里程碑又是怎樣的等等；
第三，怎么去？它包括了市場洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行等三個層面的內(nèi)容。
三、戰(zhàn)略制定的四項基本原則
在戰(zhàn)略的制定過程中，華為始終遵循著四項基本原則：
首先，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程；
第二，戰(zhàn)略必須以差距為導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問題（包括業(yè)績差距、機(jī)會差距等）。
第三，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果。如果戰(zhàn)略在制定出來以后即束之高閣，沒有執(zhí)行、沒有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價值必然會大打折扣。
第四，戰(zhàn)略同時是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。
比照這樣的基本原則，我們會發(fā)現(xiàn)，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業(yè)在變、客戶在變、競爭對手也在變化，所以企業(yè)必須要做出相應(yīng)的適配和調(diào)整，這是戰(zhàn)略制定當(dāng)中非常重要的部分。
基于此，企業(yè)的高管必須要對上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進(jìn)行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發(fā)展。
四、戰(zhàn)略執(zhí)行BEM
BEM，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型。在明確了企業(yè)戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義之后，企業(yè)要據(jù)此確定關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略舉措）以及戰(zhàn)略KPI，進(jìn)而形成組織KPI，最后進(jìn)入到年度重點工作、重點管理當(dāng)中。從而形成一個管理者的PDCA，因此這是一個完整的，對整個組織的閉環(huán)的監(jiān)控和管理。
而在戰(zhàn)略制定好之后，戰(zhàn)略的執(zhí)行和閉環(huán)也是非常關(guān)鍵的要素。當(dāng)整個高管團(tuán)隊都做出了基于個人的PDCA承諾，包括業(yè)績以及代表戰(zhàn)略部分的獎金等等，都可以落地到整個戰(zhàn)略執(zhí)行的過程當(dāng)中。
那么，基于整個戰(zhàn)略執(zhí)行的層面，組織的設(shè)計邏輯一定是致力于提升整個組織內(nèi)部信息的共享效率、流通效率以及怎樣更好地匹配客戶，并且能夠嵌入到客戶的流程當(dāng)中去，能夠全面地與客戶的各種運(yùn)作相匹配的。這是組織設(shè)計的重要原則，唯其如此，整個組織的設(shè)計效率才會是最高的。
而對于人才來說，其核心包括關(guān)鍵人才從哪里來的問題。比如在前幾年，我們希望面向未來的云業(yè)務(wù)發(fā)力的時候，自然就需要有更多的這方面人才的加入，但事實上，云方面的技術(shù)人才、專業(yè)人才是很稀缺的。
那么，這些關(guān)鍵人才應(yīng)該怎樣得來呢？首先，第一個渠道是內(nèi)部培養(yǎng)。我們把很多可以培養(yǎng)的優(yōu)秀人才全部選拔到了云業(yè)務(wù)部和IT業(yè)務(wù)部，進(jìn)行有針對性的鍛煉和培養(yǎng)。同時，肯定也需要一定的外部招聘，包括從IBM、惠普等世界級云服務(wù)公司聘請到一些相關(guān)的技術(shù)人才，加盟到我們的人才體系當(dāng)中。
可以說，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行，人才是不可或缺的重要因素。但同時，文化與氛圍也能夠起到?jīng)Q定性的作用。比如華為一直強(qiáng)調(diào)的，以客戶為中心，它實際的意義就在于，企業(yè)最終的價值一定是從客戶當(dāng)中來的，所以客戶的認(rèn)可是極其關(guān)鍵的。因此，企業(yè)成員一定要把眼睛對著客戶，把屁股對著領(lǐng)導(dǎo)。此外，以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，堅持自我批判等等，都是華為核心價值體系中的要素。其中，在自我批判方面，華為有非常卓越的作為。我們會針對社會上各種與客戶服務(wù)有關(guān)的熱點現(xiàn)象與我們自身相對標(biāo)，從中找到我們需要規(guī)避的行為。正是通過這種對現(xiàn)象級事物的不斷研討，通過公司高層在價值觀層面不斷的牽引，員工的心態(tài)與行為也會持續(xù)發(fā)生變化，從而使我們的價值觀體系和企業(yè)文化在員工心目中在不斷地加深。
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