我的前半生 | 賀涵式職場準(zhǔn)則，告訴HR們3個(gè)道理

中略導(dǎo)讀

《我的前半生》大火，

賀涵成為職場教科書和金句王，

實(shí)力演繹真·合伙人。

“萬事以交易為準(zhǔn)則”、

“給我錢多的就是好公司”、“取代任何人”，

賀涵式職場準(zhǔn)測，究竟對HR們有什么啟示？

 

效忠or賺錢，這是個(gè)價(jià)值觀問題

 

 

       劇中當(dāng)唐晶發(fā)現(xiàn)賀涵辭職后還挖走了公司的重要客戶資源時(shí)，

       覺得他萬事以交易為準(zhǔn)則的想法太功利，

       賀涵則說出了很經(jīng)典的職場觀：

       在公司工作是為了賺錢，而不是效忠。

 

       商業(yè)世界有太多的魑魅魍魎，

       但市場關(guān)系是最好的連接方式，

       在組織里也如是。

       這種關(guān)系的好處在于，

       它沒有道貌岸然，只有公平互惠。

 

       市場里本來就沒有溫情，再多高大上的概念，

       本質(zhì)上都是用錢來驅(qū)動(dòng)人，沒有金錢激勵(lì)作為動(dòng)力機(jī)制，

       員工“共享”、“云化”不起來。

 

       所以，

       要用公平的利益分配機(jī)制來塑造文化，而不要希望用文化來解決管理問題。

 

       這就是賀涵“萬事以交易為準(zhǔn)則”的價(jià)值觀來源。

       他很清楚員工（或合伙人）與公司的本質(zhì)關(guān)系就是以金錢為驅(qū)動(dòng)，

       他與老東家畢安提的關(guān)系正是靠著曾經(jīng)公平互惠的利益分紅維持：

       賀涵憑借專業(yè)能力金何個(gè)人魅力維持舊客戶贏得新客戶，

       公司按照他的能力分配兩者都滿意的利潤。

       當(dāng)分紅比例沒有達(dá)到賀涵的期望值時(shí)，

       這份合作終止。

       而這種終止關(guān)系，

       不是任何文化管理可以挽回的。

       關(guān)系終止后，

       作為員工（合伙人）的賀涵就更談不上對原企業(yè)的效忠問題了。

 

       想賺錢，就努力成為合伙人

 

 

       賀涵作為畢安提的合伙人，

       當(dāng)利益分紅沒有達(dá)成是一致時(shí)毅然決然選擇辭職。

       他能夠如此有底氣，

       一是來源于他常年的積累，

       另一點(diǎn)很重要的原因則是他與老東家的合伙人關(guān)系。

 

       賀涵與他所在公司的這種合伙人關(guān)系通常發(fā)生在經(jīng)營體內(nèi)部，雙方共同作為股東對經(jīng)營體持股。

 

       這種關(guān)系中，

       定價(jià)是基于一方的“資源投入”，

       或是資本、或是人力資本，或是技術(shù)……

       對這些資源的估值決定了合伙人的占股比例，相當(dāng)于一種“投資模式”。

 

       員工作為合伙人也會(huì)有動(dòng)機(jī)全力投入：

       一方面是為了提升經(jīng)營體的業(yè)績，

       做大蛋糕；

       另一方面是為了提高自己人力資本的估值，

       獲得更大比例的回報(bào)。

 

       賀涵在咨詢業(yè)的發(fā)展中拿下一個(gè)個(gè)分量十足的大客戶，

       并憑借他資深的專業(yè)和實(shí)力做出了數(shù)個(gè)成功案例，

       這是他初始的“資源投入”，

       并憑此成為公司合伙人。

       而在不斷提升經(jīng)營體業(yè)績、做大蛋糕的過程中，

       他的人力資本估值也在不斷提高。

       當(dāng)他想獲得更大比例回報(bào)時(shí)，他與公司產(chǎn)生了分歧，

       最終導(dǎo)致辭職。

 

       合伙人就夠了？你還得做到不可取代

 

 

       羅子君在離婚官司前有一個(gè)勢在必得的面試，

       賀涵告誡她：

      “你一定要做到可以取代任何人，

       然后再考慮做到任何人都不可以取代你?！?

 

       賀涵所說的取代“任何人”，

       意為職場人的發(fā)展目標(biāo)是將自己打造成為“新T型人才”，

       即專業(yè)精深，

       同時(shí)知識復(fù)合：

 

       一方面要在專業(yè)上深耕，將自己的專業(yè)能力推向極致，

       作為自己的主標(biāo)簽形成核心競爭力；

       另一方面還要不斷跨界，為自己打上其他諸多其他能力標(biāo)簽，

       形成復(fù)合的知識結(jié)構(gòu)。

 

       企業(yè)將成為那些“新T型人才”的天下，

       他們擁有獨(dú)特的情感、思維和視角，能夠成為資源互聯(lián)的樞紐。

 

       以賣高檔鞋的子君為例，

       品牌文化、產(chǎn)品特點(diǎn)熟捻于心，這是她的主標(biāo)簽；

       而巧妙的銷售技巧、對客戶的喜好了解、穩(wěn)定的心理情緒等，

       這些都是需要不斷強(qiáng)化的能力標(biāo)簽，即她也是這份工作的“新T型人才”。

 

       未來，

      企業(yè)平臺會(huì)發(fā)生巨大變革——云化，

       即所有資源數(shù)據(jù)化，

       而后放到平臺上隨需調(diào)用。

 

       例如，

       賀涵做過的大case都可以被獵頭或客戶在云端查詢和獲取，

       員工也將逐漸以標(biāo)簽（數(shù)據(jù)化）來篩選。

       員工在強(qiáng)化主標(biāo)簽同時(shí)，

       不斷打上更多的跨界標(biāo)簽。

 

       只有這樣，

       當(dāng)企業(yè)和組織在云端搜尋過程中，

       才能更容易用標(biāo)簽匹配，

       才能讓自己在眾多人才中脫穎而出，

       成為不可取代的一個(gè)。

 

       先賺錢再做Parter，

       最后“王者榮耀”不可取代，

       這個(gè)職場進(jìn)階三部曲不是所有人“想唱就能唱”的，

       需要像經(jīng)營自己個(gè)人品牌的公司一樣，

       成為市場中一個(gè)獨(dú)立決策的個(gè)體。

 

       不僅對成本負(fù)責(zé)，還對收入負(fù)責(zé)；

       不僅對企業(yè)支付給自己的人工成本負(fù)責(zé)，

       還為自己占有企業(yè)內(nèi)資源產(chǎn)生的成本負(fù)責(zé)。

 

 

       對HR來說，

       數(shù)據(jù)一定是最強(qiáng)而有力工具，

       需要在老板找你要人力相關(guān)數(shù)據(jù)之前 多想一步，

       給老板展示人效情況，真正參與到生意中，

       只有這樣，HR們才不是跑龍?zhí)椎模?

 

     《用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升》

       用數(shù)據(jù)提升企業(yè)HR管理水平，

       阿里巴巴、華為、百度等HR團(tuán)隊(duì)參加并點(diǎn)贊，

       提供一套數(shù)據(jù)語言+一個(gè)效能儀表盤+一個(gè)管理工具箱，

       顯化人力資源貢獻(xiàn)值。

 

     《讓HR推動(dòng)經(jīng)營-學(xué)會(huì)像CEO一樣思考》

       前沿?zé)X課程，解構(gòu)財(cái)務(wù)三表，

       定位企業(yè)痛點(diǎn)，像CEO一樣思考，

       提供一個(gè)經(jīng)營思維導(dǎo)圖、一套經(jīng)營工具、若干人力資源管理“抓手”，

       在企業(yè)變革中提升操盤能力和話語權(quán)。