戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是尋找新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)

中略導(dǎo)讀

 

       什么是戰(zhàn)略？你首先要回答三個(gè)問題：增長點(diǎn)是什么？如何實(shí)現(xiàn)增長？如何分解增長責(zé)任？

 

       戰(zhàn)略是一種選擇——增長點(diǎn)，戰(zhàn)略是一種模式——商業(yè)模式，戰(zhàn)略是一種路徑——戰(zhàn)略解碼”，它形成了一個(gè)戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

戰(zhàn)略三問：增長點(diǎn)是什么？如何實(shí)現(xiàn)增長？如何分解增長責(zé)任？

 

        什么是戰(zhàn)略？各種定義都有，我就講三句很常識(shí)的話來理解戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略最主要是回答三個(gè)問題：第一個(gè)問題，你的增長點(diǎn)在哪里？企業(yè)把這個(gè)問題回答清楚了，戰(zhàn)略就回答了一半。很多企業(yè)之所以迷茫，之所以困難，就是因?yàn)闆]有找到增長點(diǎn)或者是一個(gè)偽增長點(diǎn)，或者沒有想透增長點(diǎn)，決策糾結(jié)。戰(zhàn)略首先是要實(shí)現(xiàn)增長，如果沒明白增長點(diǎn)在哪里，那有什么戰(zhàn)略？我們的人力配置、財(cái)務(wù)資源配置、技術(shù)、市場等等的工作都沒有了方向，就如我們帶著大部隊(duì)往一個(gè)山頭沖過去，結(jié)果沒有敵人。因此增長點(diǎn)是戰(zhàn)略的原點(diǎn)和方向，想明白了這個(gè)問題，其它的所有工作就有了方向，就是技術(shù)性問題。回答增長點(diǎn)就是我們通常講的業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)選擇，也是我們彭劍鋒講的“戰(zhàn)略是一種選擇”。第二個(gè)問題是什么呢？既然你找到了增長點(diǎn)，那你就要把這個(gè)山頭攻下來，也就是怎么實(shí)現(xiàn)增長，其實(shí)這就是商業(yè)模式問題，其中，最核心的是戰(zhàn)略定位和競爭策略。戰(zhàn)略回答的第三個(gè)問題是，增長的責(zé)任如何分解？如何讓每個(gè)人扛起攻山頭的增長責(zé)任？這就是我們通常將的戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)分解、戰(zhàn)略績效評(píng)估與激勵(lì)。這三個(gè)問題亦是我通常講的“戰(zhàn)略是一種選擇——增長點(diǎn)，戰(zhàn)略是一種模式——商業(yè)模式，戰(zhàn)略是一種路徑——戰(zhàn)略解碼”，它形成了一個(gè)戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

 

       為什么要這么理解戰(zhàn)略呢？就是我們?cè)谒伎紤?zhàn)略的時(shí)候不能忘了原點(diǎn)和方向——增長，我們很多戰(zhàn)略思考之所以有問題，就是離開了這個(gè)戰(zhàn)略本質(zhì)。所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是尋找新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。

 

       然而，我們現(xiàn)階段，“增長”又恰恰是很多企業(yè)糾結(jié)的課題。

增長糾結(jié)的時(shí)代：前男裝，概念滿天飛

 

       這兩年來，我接觸到許多企業(yè)，確確實(shí)實(shí)體驗(yàn)到了企業(yè)尤其是傳統(tǒng)型企業(yè)的戰(zhàn)略糾結(jié)。過去，這些企業(yè)很容易賺錢，高歌猛進(jìn)，干啥賺啥?，F(xiàn)在，則非常糾結(jié)，我們經(jīng)常聽到的一句話是“以前干什么都賺錢，現(xiàn)在是干什么都不賺錢”，這是為什么？那么下一步應(yīng)該如何發(fā)展呢？

 

       我觀察到的第二個(gè)現(xiàn)象是現(xiàn)在這個(gè)干什么都很難賺錢的時(shí)代卻是概念滿天飛的時(shí)代。一方面確實(shí)存在很多創(chuàng)新，另一方面，很多企業(yè)以為有了一個(gè)新概念、新模式代表了未來，是企業(yè)擺脫困境的“先進(jìn)戰(zhàn)略”；或者是以為外界存在一個(gè)神秘的工具，在企業(yè)用一用，企業(yè)的經(jīng)營馬上就會(huì)變好，比如，前束郭偉老實(shí)講的合伙人機(jī)制，他講的很好，但很多企業(yè)用錯(cuò)了，以為一合伙就靈，只要采取合伙制，就可以擺脫經(jīng)營的困境，實(shí)際上，合伙人機(jī)制要產(chǎn)生作用，它一定有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提恰恰是業(yè)務(wù)要有戰(zhàn)略前途，而不是倒過來，如果沒有戰(zhàn)略前途，怎么做都是沒用的；第二個(gè)前提是要選對(duì)人。

 

       總結(jié)起來說，這是一個(gè)增長糾結(jié)的時(shí)代。那么如何思考戰(zhàn)略增長呢？今年，我們總結(jié)了一個(gè)思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新路徑模式，也是戰(zhàn)略增長路徑模型，今天演講的主要內(nèi)容就是分享這方面的思考。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新路徑

 

       戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新路徑，實(shí)際上是回答戰(zhàn)略的第一個(gè)問題，就是如何思考增長。當(dāng)然，我不會(huì)也回答不了具體有哪些增長點(diǎn)，我只是想回答，我們?cè)趺慈ニ伎?，怎么去尋找增長點(diǎn)的思維方式。正如昨天施瑋老師總結(jié)咨詢師有三重境界，第一重境界叫理論框架，第二重境界叫有質(zhì)感，能解決問題，第三重境界是思維方法。我已到第三重境界了，講講思維方法。

 

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新路徑如下圖：

 

圖1：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑模型

 

       戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑的核心是思考增長點(diǎn)，其實(shí)就是“機(jī)會(huì)”，所以這個(gè)模型的橫坐標(biāo)用機(jī)會(huì)來表示。這里要提一下，前段時(shí)間小米經(jīng)營有點(diǎn)不好的時(shí)候，媒體上很多人都講，雷軍是機(jī)會(huì)主義者，因?yàn)樗v風(fēng)口論。我一直是這個(gè)觀點(diǎn)：風(fēng)口論絕對(duì)正確，機(jī)會(huì)不等于機(jī)會(huì)主義，機(jī)會(huì)主義是有問題的，但機(jī)會(huì)是沒有問題的，所有的發(fā)展都要有機(jī)會(huì)，沒有機(jī)會(huì)怎么發(fā)展？所以風(fēng)口論沒有錯(cuò)，機(jī)會(huì)沒有錯(cuò)，恰恰企業(yè)家的最核心功能就是去尋找機(jī)會(huì)，或者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

 

       當(dāng)然，機(jī)會(huì)有兩種形式，一種是增量市場，也就是市場處于高速增長中。20世紀(jì)80年代一直到前幾年，三十年的時(shí)間基本都是增量市場，所以做什么都賺錢，造汽車賺錢，賣電視賺錢，買房子尤其賺錢，這個(gè)風(fēng)還沒刮完。但現(xiàn)在為什么很多企業(yè)講錢不好賺了呢？因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)已進(jìn)入了存量市場，市場成熟了，所以做什么都是紅海，這叫存量機(jī)會(huì)。

 

       那么縱坐標(biāo)表示什么呢？橫坐標(biāo)是機(jī)會(huì)，那么縱坐標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的方式。要實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的一個(gè)本質(zhì)就是“創(chuàng)新”，只不過，創(chuàng)新有兩類：一類是突破性創(chuàng)新，我這里叫戰(zhàn)略創(chuàng)新，比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明，比如鋰電池的開發(fā)，也比如索尼開發(fā)隨身聽等等，這些都是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新。還有一類是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新，下午程紹珊老師講的沒有原創(chuàng)性的創(chuàng)新，不是原創(chuàng)新的創(chuàng)新，就是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新。

 

       根據(jù)不同類型的機(jī)會(huì)和創(chuàng)新，分為了四大象限，其實(shí)這四大象限代表了四種不同的戰(zhàn)略增長模式，即“風(fēng)口鷹戰(zhàn)略、風(fēng)口豬戰(zhàn)略、重構(gòu)戰(zhàn)略、不對(duì)稱戰(zhàn)略”。

風(fēng)口鷹戰(zhàn)略：造大勢

 

       第一象限是增長機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略性創(chuàng)新，這是風(fēng)口鷹戰(zhàn)略。所謂“鷹”就是有能力，可以自己造風(fēng)，他不是跟著大勢走，他是自己造大勢，是沒有風(fēng)但是他自己造風(fēng)。

 

       這主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是突破性的技術(shù)創(chuàng)新，另一個(gè)是重大的社會(huì)轉(zhuǎn)型。重大的技術(shù)創(chuàng)新如電的發(fā)明、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明、比如我剛才講的索尼發(fā)明磁帶、隨身聽等。重大社會(huì)轉(zhuǎn)型比如零售業(yè)態(tài)由郵購到百貨，再到超級(jí)市場、再到連鎖超級(jí)市場、連鎖便利、電商等，當(dāng)然社會(huì)轉(zhuǎn)型包含有技術(shù)力量的推動(dòng)。

 

       我就舉一個(gè)突破性技術(shù)的例子——最近很熱的一個(gè)行業(yè)就是新能源汽車。原來我一直以為這是一個(gè)很‘變態(tài)’的行業(yè)，為什么‘變態(tài)’呢？前期是這個(gè)行業(yè)是沒有經(jīng)濟(jì)型的，一直不賺錢，都在虧，只不過是依靠補(bǔ)貼，所以我們有很多客戶也非常糾結(jié)，到底是投還是不投？進(jìn)不進(jìn)新能源汽車行業(yè)？去年我正好接觸了一位科學(xué)家，他是研究材料的，他說未來電動(dòng)汽車真的有可能把傳統(tǒng)汽車給顛覆了。傳統(tǒng)汽車零部件有上千上萬個(gè)，有發(fā)動(dòng)機(jī)、離合器、變速箱、傳動(dòng)抽等等，電動(dòng)車有什么？ 就是電池、電控、電機(jī)，動(dòng)力直接傳送到輪胎，所以非常簡單。那么，新能源汽車的核心在哪里？在電池。但我們知道，電池現(xiàn)在有幾個(gè)問題，比如說你今天買個(gè)特斯拉，今年充一次電能跑五百公里，明年能跑四百多公里，每年衰減13%，這是現(xiàn)在電池的第一個(gè)問題，每年衰減，過了個(gè)三五年可能就不能用了。第二個(gè)問題是什么？是充電時(shí)間長，充一次電需要好幾個(gè)小時(shí)。第三個(gè)問題是什么？是安全問題。這個(gè)科學(xué)家做什么呢？他做固體電池，就是把電解液變成了固體，這個(gè)已經(jīng)成熟了，固體電池解決什么問題？第一續(xù)航里程高，能量密度高，體積小，而且續(xù)航里程是1000公里；第二，不衰減，今年是1000公里，明年還是1000公里，每年都是1000公里，永不衰減；第三，充電時(shí)間非?？?，我記憶中是一個(gè)很短的時(shí)間。第四，沒有安全問題，現(xiàn)在我們還擔(dān)心電池爆炸，用了固體電池，就不用擔(dān)心這個(gè)問題了。但是，現(xiàn)在的瓶頸在哪里？瓶頸就是我們經(jīng)常聽到的所謂石墨烯電池，所謂石墨烯電池，就是用石墨烯材料做電極，但需要用單層石墨烯，只有單層石墨烯，才能構(gòu)建一個(gè)電子的高速公路，上述固體電池的性能才能最終實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在的問題就是卡在單層石墨烯的工業(yè)化上。如果一旦單層石墨烯實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，傳統(tǒng)的汽車，一點(diǎn)競爭力都沒有，全被顛覆。簡單，非常簡單，就是電池一生產(chǎn)出來，電控電機(jī)，然后網(wǎng)輪胎上一裝，再加一個(gè)殼，就好了。

 

       這樣我們也變理解了樂視為什么要做電動(dòng)汽車，盡管對(duì)于他來講還是存在節(jié)奏問題。因?yàn)殡妱?dòng)汽車非常簡單，和傳統(tǒng)汽車不一樣，還有，就是他們所謂的協(xié)同化反，樂視控股易到，如果易到第一批要10萬量電動(dòng)汽車，一旦很快地形成規(guī)模生產(chǎn)，成本就能快速降下來。

 

       這是我講的第一種戰(zhàn)略，風(fēng)口鷹戰(zhàn)略，這是要有核心技術(shù)的，或者是在社會(huì)大變遷當(dāng)中，你的商業(yè)模式進(jìn)行戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，創(chuàng)造了一個(gè)增量市場。

風(fēng)口豬戰(zhàn)略：找大勢

 

       下面講第二種，叫風(fēng)口豬戰(zhàn)略，風(fēng)口豬戰(zhàn)略的核心是什么？與風(fēng)口鷹戰(zhàn)略的造大勢不同，風(fēng)口豬是找大勢。不一定要有核心能力，你不能造出勢來，但你可以判斷有哪些能力可以造出勢來，順著大勢去走，主動(dòng)融入大勢中，你就能抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)，這就是我們經(jīng)常講的傍大款，伴大船。

 

       我們講以前錢好賺，做什么都賺錢，就是風(fēng)口豬戰(zhàn)略的特征。比如海爾、美的、格力這些企業(yè)都是怎么發(fā)展起來的？是抓住了改革開放短缺經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)，剛開始賣電冰箱，我們都是拿著條子買，想買還買不到；再比如，聯(lián)想是怎么發(fā)展起來的？賣電腦，當(dāng)時(shí)電腦也是剛剛起來；華為是怎么發(fā)展起來的？通信建設(shè)?；剡^頭來看，中國99%的企業(yè)，甚至100%的企業(yè)，都是在一個(gè)社會(huì)大勢當(dāng)中跟著跑。所以有人講，中國企業(yè)就像坐電梯，傻子只要進(jìn)了電梯，就會(huì)跟著大勢上來了，當(dāng)然，不可能是傻子，這是要洞察機(jī)會(huì)、決策魄力、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的大智慧的。

 

       那么如何找大勢呢？三條，其中兩條就是風(fēng)口鷹中談到，重大技術(shù)突破、重大社會(huì)變遷。第一條路，跟隨重大技術(shù)突破 。一個(gè)核心技術(shù)突破會(huì)引領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，你沒有核心能力，但你可以跟著跑，比如說，新能源電池真的突破了，你盡管沒有核心技術(shù)，但是這個(gè)產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，你可以在這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中“傍大款”，跟著核心技術(shù)走。大家一定要相信，電動(dòng)汽車，盡管現(xiàn)在很變態(tài)，但未來會(huì)是常態(tài)，就如汽車剛發(fā)明的時(shí)候  也是沒有經(jīng)濟(jì)性的，還不如馬車，但終有一天他會(huì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過馬車。第二條路，跟隨重大社會(huì)變遷，如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明最初是一個(gè)重大技術(shù)突破，現(xiàn)在已經(jīng)形成了重大的社會(huì)時(shí)代變遷了。跟隨大師，即使你沒有核心能力，但可以主動(dòng)融入到大勢中，就像前面所講的家電、電腦、通信設(shè)備的例子一樣。第三條是重大的政策，比如，"一帶一路"今天我重點(diǎn)講這個(gè)問題。

 

       找大勢為什么提到一帶一路呢？記得我兩年前跟幾個(gè)同學(xué)在吃飯的時(shí)候，他們都對(duì)一帶一路嗤之以鼻，說是概念和口號(hào)，沒有實(shí)質(zhì)性的作用，但是兄弟們 ，一定要相信我黨，很多企業(yè)的成功都是 “跟黨走”。比如溫鵬程董事長總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，就三條：儀式不離開新興縣，二是不離開業(yè)主，其實(shí)這兩條是一條，都是不離開業(yè)主，因?yàn)椴浑x開新興縣，就不會(huì)眼花繚亂，就會(huì)專注。第三條就是跟黨走。上午彭老師講了，溫氏投了600多個(gè)億，凈利150多億，豬的凈利就是130億。其中一頭豬純利達(dá)到800塊錢，他養(yǎng)了1500萬頭豬，大家去算一算，這就是130多個(gè)億。養(yǎng)豬的人那么多，為什么溫氏養(yǎng)豬賺錢，就是加您錢開人代會(huì)的時(shí)候，大家在邊上熱火朝天的聊天，溫董事長卻在認(rèn)真閱讀工作報(bào)告，報(bào)告說要搞環(huán)保，回去他就搞環(huán)保了，對(duì)畜牧設(shè)備進(jìn)行改造，符合環(huán)保的要求。結(jié)果沒過兩年，真的抓環(huán)保了，這時(shí)候，很多零散的、不符合環(huán)保要求的養(yǎng)豬場就不讓養(yǎng)豬了，近兩年豬肉飛漲，漲價(jià)的原因就是這個(gè)，溫氏抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。其實(shí)樂視的第一桶金也是“聽黨的話”，黨說要保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)了，在大家還不相信的時(shí)候，賈躍亭以極低的價(jià)格把所有的電影、電視、網(wǎng)絡(luò)小說的版權(quán)購買了。

 

       為什么我要講一帶一路呢？去年我讀了一本書叫《美國世紀(jì)》，我總結(jié)美國成功就是四個(gè)紅利：第一個(gè)是土地紅利，主要是英國移民過來，他們?cè)瓉硎遣坏弥镜娜?、異教徒甚至流氓地痞，到了美國，那個(gè)地廣人稀啊，他們可以砍木材、種棉花，包括他們修鐵路的時(shí)候，一修鐵路，周邊多少公里土地全送給你，如果以北京的放假來計(jì)，這幫人發(fā)的不得了了。第二個(gè)是戰(zhàn)爭紅利，實(shí)際上，美國產(chǎn)品原來也是低廉品質(zhì)低，是英國的小弟，模仿、低品質(zhì)、低價(jià)，但是兩次世界大戰(zhàn)，一下把它的工業(yè)能力提升了，同時(shí)發(fā)了戰(zhàn)爭財(cái)。第三個(gè)是全球化紅利，二戰(zhàn)結(jié)束后，美國為了扶持日本，扶持歐洲，看起來是扶持，但是在扶持的過程中，美國企業(yè)贏取了全球化的紅利。多以現(xiàn)在我們似乎也是這個(gè)階段，極力要推全球化，中國在達(dá)沃斯推行的觀念，其實(shí)就是全球化。第四個(gè)就是創(chuàng)新紅利、知識(shí)紅利，以美國硅谷為代表 ，出現(xiàn)了很多創(chuàng)新型、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如英特爾、微軟、谷歌、Facebook等等。

 

       我們?nèi)绾卫斫狻耙粠б宦贰钡娜蚧t利呢？我就舉一個(gè)例子，大家就明白了?？祹煾翟趺窗l(fā)展起來的？我記得曾看過一篇文章，說康師傅的老板原來是做油糧的，因?yàn)樵谂_(tái)灣犯了事，他就跑到大陸來，在火車上，他吃方便面，對(duì)面有個(gè)人問他：你吃的什么東西這么想？他就回答說，我吃的是方便面。就這么一句話，他腦洞大開，認(rèn)為到大陸來投資方便面會(huì)很賺錢。于是乎，康師傅就發(fā)展起來了。這其實(shí)談的是機(jī)會(huì)!

 

        尤其是中國企業(yè)，一方面面臨這需要找新的增長點(diǎn)，另一方面，未來一定會(huì)面臨全球化競爭，前段時(shí)間，我講過中國企業(yè)要確立新的領(lǐng)導(dǎo)思維——世界級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力思維、全球化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力思維、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力思維、思想領(lǐng)導(dǎo)力思維、使命領(lǐng)導(dǎo)力思維，世界級(jí)與全球化是擺在中國很多企業(yè)面前的課題。

 

       大勢就是三點(diǎn)：第一，有沒有核心技術(shù)，重要的技術(shù)。如果你自己是“大款”，那么你是上面的鷹；如果你不是“大款”，你就可以“傍大款”，你可以做一個(gè)快樂的豬；第二，社會(huì)的重大變遷；第三，重要政策，尤其要重視一帶一路。這是第二種戰(zhàn)略增長模式——風(fēng)口豬戰(zhàn)略。

重構(gòu)戰(zhàn)略：紅海重新定義出藍(lán)海

 

       第三種戰(zhàn)略模式是什么呢？就是存量機(jī)會(huì)，但是有戰(zhàn)略性創(chuàng)新。怎么重構(gòu)，如下圖是重構(gòu)戰(zhàn)略的思考模型，要么沿著產(chǎn)品這條線去思考，比如產(chǎn)品環(huán)節(jié)——重新定義產(chǎn)品，或者把產(chǎn)品賣給不同的客戶；產(chǎn)品模組——是指沿著原有的產(chǎn)品進(jìn)行延伸，進(jìn)行模塊化或者組合化；產(chǎn)品價(jià)值鏈——如涉及、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廢品回收等，是否存在某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，形成新的商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)——整合全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。要么沿著客戶這條線去思考，細(xì)節(jié)就不在闡述了。但所有的戰(zhàn)略創(chuàng)新要回歸到客戶需求，而不是為了概念而概念，為了模式而模式。這個(gè)模型的具體含義今天我不展開講，我只是講兩個(gè)案例，來說明重構(gòu)戰(zhàn)略的思維方法。

 

 

       最典型的就是樂視。五年前或者十年前，大家對(duì)電視是怎么認(rèn)識(shí)的？大家是不是認(rèn)為，電視是一個(gè)沒落的產(chǎn)業(yè)，認(rèn)為電視是沒有前途的，是不是認(rèn)為電視會(huì)被電腦替代？但現(xiàn)在，樂視做成了，幾百億的銷售額發(fā)生了，1000多億的市值也發(fā)生了，你們不是說電視沒前途嗎？從某個(gè)角度來講，樂視可以說也是做電視的，他把電視做出前途來了。這叫什么？叫重新定義產(chǎn)品，其實(shí)樂視做的不是電視。

 

       樂視經(jīng)常會(huì)將一些很炫的概念，比如“以未來定義未來，以未來定義現(xiàn)在”，比如“生態(tài)化反”。沒有接觸樂視之前我也認(rèn)為這是造概念，是奪眼球，但了解之后，你發(fā)現(xiàn)他背后是有含義的，而且也是精準(zhǔn)的，只不過在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了有利于傳播，他一定抓一些很稀奇古怪的概念。比如以未來定義未來，以未來定義現(xiàn)在，大家是不是覺得很玄？其實(shí)首先就是定義產(chǎn)品，在新的時(shí)代，重新定義產(chǎn)品。如果用未來的視角來定一點(diǎn)是，他就不是電視，他是一個(gè)可以互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)終端。

 

       樂視為什么有競爭力？假如有1000萬個(gè)家庭用樂視電視，就等于是1000萬個(gè)家庭的推廣渠道和分銷渠道，從某個(gè)角度來講，樂視其實(shí)是個(gè)渠道公司。比如我講個(gè)場景你就知道了，你打開樂視電視，廣告出來了：“華夏基石，世界的華夏基石，水平一流，要咨詢就找華夏基石?！蹦阋殃P(guān)機(jī)，廣告又出來了，“華夏基石，世界的華夏基石”，我們要付推廣費(fèi)用，再說一個(gè)，他們給我演示《小別離》的電視，海清裙子飄過，馬上點(diǎn)一下，廠家就出來了，價(jià)格就出來了，再點(diǎn)一下就可以購買。所以大家看電視是什么？是一個(gè)可互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)終端。再發(fā)揮一下想象空間，未來在你客廳的電視，有可能是個(gè)家庭視頻門診，你就不用去醫(yī)院了，在家里面，通過視頻交互進(jìn)行問診；也有可能是個(gè)家庭影院，看電影，不用去電影院，就在家看，同步看，不用等電影院下架之后再看，現(xiàn)在可以同步，你交錢就行，所以它就變成了一個(gè)家庭的電影院；未來，也有可能是家庭的視頻圖書館，也有可能是家庭的視頻培訓(xùn)教室等等。所以我們看，重新定義產(chǎn)品就產(chǎn)生了新的戰(zhàn)略，在存量市場找到了全新的機(jī)會(huì)。

 

       當(dāng)然還有生態(tài)化反，其中樂視到目前最為成功的生態(tài)化反就是內(nèi)容和電視終端的相互正強(qiáng)化。樂視賣電視的時(shí)候，可以免費(fèi)不要錢，但同樣賣電視的創(chuàng)維不行，創(chuàng)維一免費(fèi)就死，因?yàn)閯?chuàng)維沒有內(nèi)容，對(duì)于內(nèi)容競爭，樂視又有巨量的家庭渠道。這本質(zhì)上是產(chǎn)品組合的重構(gòu)。

 

       樂視的案例大家可能覺得太腦洞大開，不太好實(shí)現(xiàn)，那我再講另外一個(gè)案例——絕味食品。

 

       絕味食品可以簡單理解就是賣鹵味鴨脖子的。2005年成立，2012年我們給他做資訊，短短的7年時(shí)間，做到了二十個(gè)億，現(xiàn)在多少，我沒問。我是2016年12月，我去了絕味，當(dāng)時(shí)他們老板戴總很興奮地跟我說：“夏老師，現(xiàn)在絕味，我根本不用管，而且，我們現(xiàn)在已經(jīng)不是以前的絕味了，完全不一樣了”。我當(dāng)時(shí)很奇怪，哪里不一樣了，還不是賣鹵味食品？后面我明白了，絕味在連鎖蘆葦休閑食品的市場進(jìn)行了重構(gòu)，真的變得和以前完全不一樣了。

 

        以前的絕味是一個(gè)終端連鎖企業(yè)，在全國開了1萬多家店，集中生產(chǎn)，進(jìn)行配送。那么比如精武鴨脖等等，也是賣鴨脖子的，是絕味的競爭對(duì)手，必須的相互殘殺。那么現(xiàn)在是怎么一回事？絕味投資他們，絕味專門找這種中小的輕食品公司進(jìn)行投資，然后讓他們共享絕味的冷鏈?zhǔn)称饭?yīng)鏈，這不是一個(gè)要求，這是共贏，因?yàn)樾」咀约鹤隼滏湽?yīng)鏈一定是虧的，但他不做這個(gè)冷鏈系統(tǒng)對(duì)它的產(chǎn)品質(zhì)量是有影響的，未來是生存不下去的。所以絕味去投資他們，又帶來錢，又給他提供冷鏈供應(yīng)鏈服務(wù)，求之不得。所以絕味投了一堆的企業(yè)，現(xiàn)在他變成了一個(gè)供應(yīng)鏈公司。就是跟原來完全不一樣了。

樂視重新定義產(chǎn)品和產(chǎn)品組合進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，絕味在產(chǎn)品價(jià)值鏈中把供應(yīng)鏈獨(dú)立出來，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重構(gòu)。課件，在存量市場中，我們也可以進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，有可能會(huì)產(chǎn)生重大的戰(zhàn)略增長。

不對(duì)稱戰(zhàn)略：利基戰(zhàn)略或相對(duì)優(yōu)勢戰(zhàn)略

 

       最后一個(gè)，叫不對(duì)稱戰(zhàn)略。既是存量市場，有沒有重大創(chuàng)新，怎么辦？其實(shí)，這個(gè)答案，程紹珊老師已經(jīng)給了很好的回答，OPPO沒有原創(chuàng)性創(chuàng)新，但也實(shí)現(xiàn)了巨大的成功。手機(jī)其實(shí)也是個(gè)存量市場，手機(jī)這個(gè)市場好就好在每年要換，手機(jī)的競爭是非常激烈的，但OPPO和VIVO的唱歌就是在一個(gè)存量又沒有戰(zhàn)略性長信實(shí)現(xiàn)成功的。

 

        不對(duì)稱戰(zhàn)略有兩種，一種就是利基戰(zhàn)略，即定義細(xì)分市場，圍繞目標(biāo)客戶，找準(zhǔn)痛點(diǎn)做透。前面程紹珊老師講的OPPO這個(gè)案例就是典型，我就不再闡述。

 

       好友一種叫做相對(duì)優(yōu)勢戰(zhàn)略，就是利用一切可以利用的優(yōu)勢，去贏得競爭。比如，有一個(gè)深圳科創(chuàng)源新材料公司，他是做什么的呢？是做橡膠密封的，傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)了吧，他的客戶就是化為、中興、愛立信等。通信設(shè)備供應(yīng)商在做基站的時(shí)候，光纖到機(jī)房有一段距離，這個(gè)光纖不是一條，而是好多段，這就有好多接頭，他們就專門做這個(gè)接頭的密封橡膠。原先，這個(gè)市場被美國的3M公司壟斷?？苿?chuàng)搞了一個(gè)配方，盡管產(chǎn)品性能還可以，但一直無法大賣，因?yàn)?M公司品牌大，很牛?？苿?chuàng)在這樣的情況下，抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，這是一個(gè)什么機(jī)會(huì)？就是2009年的時(shí)候，金融危機(jī)之后，國家要加大投資，那個(gè)時(shí)候，我們的投資看起來就像發(fā)神經(jīng)似的，企業(yè)感受到的似乎沒有計(jì)劃性，這時(shí)華為和中興找到3M公司，跟3M講，你能不能背些庫存，3M公司否決了，說不行，我們必須按訂單生產(chǎn)。而科創(chuàng)立即相應(yīng)，我給你做，你要多少，我們馬上就做出來多少。就因?yàn)檫@一點(diǎn)，華為、中興加大了在科創(chuàng)新源的采購量，現(xiàn)在反過來，科創(chuàng)的市場占有量達(dá)到了50%多。再舉一個(gè)例子，重慶潤通集團(tuán)，主要做汽摩配件和通用機(jī)械，這又是個(gè)傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的企業(yè)，但也做到了幾十個(gè)億，同樣印證了這點(diǎn)。他們和日本企業(yè)競爭的時(shí)候，最大的優(yōu)勢是什么？就是日本企業(yè)非常傲慢，客戶說要改什么，日本人認(rèn)為他們的東西是做好的，不該，而我們就會(huì)迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)，改完了不行還可以再改，把以客戶為中心的戰(zhàn)略做到極致。

 

       不對(duì)稱戰(zhàn)略的第二個(gè)就是相對(duì)優(yōu)勢戰(zhàn)略，找一切可能的相當(dāng)優(yōu)勢，把它做透，贏得競爭。有人認(rèn)為這也是戰(zhàn)略？當(dāng)然，因?yàn)檎J(rèn)真、堅(jiān)持、做透本身就是核心競爭力，因?yàn)?9.99%企業(yè)做不到，別人做不到，你能做到，這就是你的競爭力。

 

       另外，我要強(qiáng)調(diào)的是，中國企業(yè)一個(gè)做大的相對(duì)優(yōu)勢就是化為所提的“以客戶為中心，以奮斗著為本，堅(jiān)持艱苦奮斗”，化為任正非是不可能復(fù)制的，但華為的這種成功邏輯絕對(duì)是可以學(xué)習(xí)的。我意向反對(duì)中國目前提什么貴族精神，福利主義，我們就要下里巴人，就是奮斗，中國企業(yè)可以持久依靠的一個(gè)優(yōu)勢就是奮斗精神。千萬不能未強(qiáng)先貴，未盛先懈！

 

        總結(jié)一下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新路徑模型主要是回答增長點(diǎn)的問題。橫坐標(biāo)是看機(jī)會(huì)是存量機(jī)會(huì)還是增量機(jī)會(huì)，縱坐標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的方式，是戰(zhàn)略性創(chuàng)新還是戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新，那么這四個(gè)象限就有了不同的戰(zhàn)略模式：第一，風(fēng)口鷹戰(zhàn)略，是自己造大勢，人人都想做鷹，但這個(gè)極少。第二，風(fēng)口豬戰(zhàn)略，是找大勢，做豬是一件很幸福的事情、智慧的事情。第三，在存量機(jī)會(huì)中，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，是有很多戰(zhàn)略性創(chuàng)新的，樂視就是一個(gè)例子。其實(shí)不以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，也會(huì)有重大的創(chuàng)新，絕味就是一個(gè)例子。第四，最差的是在紅海當(dāng)中沒有戰(zhàn)略性創(chuàng)新，那我們就找準(zhǔn)定位，或利用一切相對(duì)優(yōu)勢，把事情做透，也會(huì)有一個(gè)美好的明天。