未來HR管理者的四大角色，你符合哪個？
時(shí)間：2017-2-13 17:39:13
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中略導(dǎo)讀：美國人力資源協(xié)會提出人力資源工作者的22條勝任素質(zhì)，同時(shí)對未來的HR定義了四種角色：人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動者和領(lǐng)導(dǎo)者。這很好地詮釋了未來HR做什么這個問題：熟悉業(yè)務(wù)，從人力資源專業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進(jìn)步提供專業(yè)服務(wù)、幫助和改進(jìn)。未來HR管理者的四大角色，你符合哪個？
老板期待的HR管理人員：
1．想用人的時(shí)候，有合適的人選，且能給出有份量的建議。
2．想發(fā)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，可以從人力資源戰(zhàn)略層面提供決策參考意見。
3．說經(jīng)營成本的時(shí)候，可以從人力資源成本方面提供參考建議。
4．說經(jīng)營問題的時(shí)候，有人能說出這其中哪些人的哪些行為和問題可能導(dǎo)致績效不好。
5．說組織氛圍的時(shí)候，有人能告訴他員工目前普遍對公司的感受和期望。
HR管理人員的扮演角色一：人力資源專家
這里所說的人力資源專家，并不是人力資源專業(yè)畢業(yè)、有人力資源資格證書的意思，而是了解人力資源領(lǐng)域的相關(guān)模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業(yè)問題發(fā)展的思路和措施，不是技術(shù)問題，而是思維和思路問題。
比如，企業(yè)推出一款新產(chǎn)品，但是銷量一直不好，產(chǎn)品經(jīng)理覺得是銷售策略不行，銷售經(jīng)理覺得是產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品做得不好賣，人力資源經(jīng)理了解了情況以后的結(jié)論是，銷售策略沒問題，產(chǎn)品也挺好，銷量不好的真正原因是，獎勵政策不打動人，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都沒有意識到，新產(chǎn)品的銷售模式跟原來有所不同，應(yīng)該換一種獎勵政策。
這個例子就說明，面對企業(yè)管理的同一個現(xiàn)象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
HR管理人員的扮演角色二：變革推動者
變革并不是僅僅指人力資源領(lǐng)域的變革，組織中的任何一項(xiàng)變革，最終都是落實(shí)到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動組織的各項(xiàng)變革和發(fā)展。而現(xiàn)在，很多HR是被組織的變革推著走。
比如，企業(yè)要在未來五年經(jīng)營規(guī)模翻一番，生產(chǎn)部門想的是增加生產(chǎn)線，研發(fā)部門想的多出新產(chǎn)品，銷售部門想的是多招銷售，人力資源部門想什么呢，就想多給大家招點(diǎn)人嗎，那顯然不行，HR會發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的管控模式下，如果人數(shù)翻番，可能是管不過來的，反而增加了管理成本，更不一定會提升經(jīng)營業(yè)績。
所以HR想的應(yīng)該是，管控模式和組織機(jī)構(gòu)是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構(gòu)是如何設(shè)計(jì)的，會增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應(yīng)該自己招聘人員來做？這些，都是HR應(yīng)該想到的。
HR管理人員的扮演角色三：業(yè)務(wù)伙伴
HR的工作價(jià)值并不是招聘多少人發(fā)多少工資和上多少課，而是企業(yè)的人用當(dāng)其位、用當(dāng)其時(shí)、用當(dāng)其能，最后所有的人都能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來增量，從這個意義上將，HR必須了解業(yè)務(wù)。
但是這里的業(yè)務(wù)伙伴，并不是要HR去成為每種工作的專家，而是要了解每個崗位產(chǎn)生績效的關(guān)鍵——關(guān)鍵績效行為，而不僅僅是個崗位職責(zé)。也就是說HR應(yīng)該對每個崗位的人員有評價(jià)和識別的能力。
業(yè)務(wù)伙伴這個角色追求的終極目標(biāo)是：能夠?qū)⒁粋€企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個崗位應(yīng)該達(dá)成的關(guān)鍵績效行為，也就是說，應(yīng)該知道一個企業(yè)的業(yè)績是如何通過每一個崗位創(chuàng)造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。
HR管理人員的扮演角色四：領(lǐng)導(dǎo)者
很多HR說我只是個小職員怎么做領(lǐng)導(dǎo)者，在這里的領(lǐng)導(dǎo)者并不是說一個固定的HR團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是要以領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷、思維和方法去推進(jìn)人力資源管理工作，不能把自己當(dāng)做別人的同級甚至是下級去工作，同級就看不到大局，下級就看不到全局。
比如，你去推進(jìn)一項(xiàng)績效管理改革，你需要推動公司領(lǐng)導(dǎo)、各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工同時(shí)去開展這個工作，這個時(shí)候你就要以領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設(shè)計(jì)和改進(jìn)才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。
（文章來源：諾姆四達(dá)集團(tuán)）
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修改時(shí)間：2023-11-28 18:18:14
