激活組織，堅(jiān)持做好三件事

  中略導(dǎo)讀：要形成一個良好的組織氛圍，最重要的一點(diǎn)是每一個人的出發(fā)點(diǎn)是：如何去解決問題——管理機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是：如何鼓勵大家去共同解決問題。只有這樣，并堅(jiān)持做好“三件事”才能真正激活組織，形成勝則舉杯相慶，敗則拼命相救的組織氛圍，才能形成一切為了前線的勝利的組織氛圍！

  讓競爭流動成為企業(yè)動力源

  如果企業(yè)的薪酬體系已形成，但卻并沒有按照評價，升優(yōu)降劣；如果不能夠有效的將那些做成事，有潛質(zhì)的員工選拔出來，不斷給予機(jī)會，讓員工成長；如果我們組織結(jié)構(gòu)中崗位的主體——員工不能有更優(yōu)秀的員工流入，或它的能力不斷提升，我們的組織能力就沒法提升。因此，競爭流動是動力機(jī)制的那個“決口”，沒有競爭流動機(jī)制，整個組織就像一個“平湖”一般，死氣沉沉。

  美的集團(tuán)是中國為數(shù)不多跨入世界500強(qiáng)的民營企業(yè)。美的集團(tuán)之所以成功，就在于他能夠使“人才脫穎而出”的機(jī)制。人才怎么脫穎而出呢？除了有職位等級、薪酬等級、目標(biāo)承諾與績效評價外，必須產(chǎn)生競爭流動。每年的7月份，美的集團(tuán)各事業(yè)部的述職評估會，內(nèi)部稱之為“殺人大會”，因?yàn)椴缓细竦慕?jīng)營者會遭到淘汰。一方面，組織能力就是通過優(yōu)勝劣汰的流動而成長，另一方面，優(yōu)勝劣汰的流動確保整個組織始終處于激活狀態(tài)。

  干部的表率勝過一切管理

  企業(yè)在小的時候，你會感覺到那個時候，大家的精氣神充滿了正能量，充滿了激情，一聲令下，大家排山倒海，沒日沒夜，一定要完成任務(wù)。但隨著組織的擴(kuò)大，不斷建設(shè)管理體系，但過去的激情、協(xié)同反而不見了。加強(qiáng)管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？

  我們忽視了一個最為重要的管理因素——領(lǐng)導(dǎo)！

  管理不僅僅是流程、制度、機(jī)制等，更重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)小的時候，有什么制度、流程和機(jī)制呢？不就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)嗎——要達(dá)到什么目標(biāo)，如何達(dá)到，如何分配任務(wù)，這個過程有什么問題，與大家一起討論如何解決，最后做得怎么樣，如何分配等等。

  為什么能夠管理得好呢？大家愿意充滿激情地去干呢？那是因?yàn)槠髽I(yè)家的表率作用：他自己充滿激情，把企業(yè)當(dāng)著自己的命，沒日沒夜；他自己非常務(wù)實(shí)，就在一線，身先士卒；他自己就是精益求精。不斷創(chuàng)新改進(jìn)；他自己就是追求成功，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休；他能夠公正的判斷誰創(chuàng)造了價值，應(yīng)該如何分配價值……

  試想，如果所有的管理都能這樣，還需要什么管理制度呢？就像我們說的，管理越少越好，就是這個道理。當(dāng)然，這又是不可能的，所以，管理體系是必須的。但是可以說明一個道理——管理中的一個重要中的重要因素：領(lǐng)導(dǎo)！而領(lǐng)導(dǎo)重要中的重要就是表率。用我說的一句話，表率勝過一切管理！其實(shí)有了這一點(diǎn)，很多問題就迎刃而解，文化建設(shè)、干部管理等等，一個核心目的就是希望我們的管理者按照期望的去表率行動，那么，自然就帶動了整個組織。

  一切為了前線的勝利

  在組織的成長過程中，由于組織、人員越來越復(fù)雜，管理功能越來越豐富，越來越多的管理越來越遠(yuǎn)離經(jīng)營，越來越不明白自己的工作為爭奪市場、服務(wù)客戶、提升能力、激發(fā)活力有何意義，許多人的工作就是在相互制造工作。一個典型的問題也就隨之產(chǎn)生：相互批判，敷衍塞責(zé)，一開會就是一個相互的批判大會，就是一個扯皮大會。員工經(jīng)常發(fā)出感嘆：“在我們公司做一件事真難”；“與外部打交道比內(nèi)部打交道更容易”。

  那么如何形成“協(xié)同于爭奪市場”的整體力量呢？我曾經(jīng)看過一篇關(guān)于護(hù)士發(fā)錯藥的博客（醫(yī)生哥波子的博客：良知的回歸在于文化），很能說明這個問題，我們們就來看看這個案例體會體會。

  假設(shè)一個護(hù)士發(fā)錯了藥。

  經(jīng)常發(fā)生的景象是：領(lǐng)導(dǎo)會劈頭蓋臉訓(xùn)斥護(hù)士一頓：“你怎么搞的，發(fā)生了醫(yī)療事故，你付得起這個責(zé)任嗎？人家到醫(yī)院來鬧怎么辦，你好好給我寫一個檢查，全院通報(bào)批評，這個月的獎金你也別想領(lǐng)了?！?/span>

  發(fā)錯藥當(dāng)然不是一件什么好事情，但發(fā)生這類事情經(jīng)常這么處理后，整個組織會出現(xiàn)什么景象呢——多一事不如少一事，大家都規(guī)避做事情，作多錯多；大家都規(guī)避責(zé)任，一遇到問題首先要把自己摘出來；大家都謹(jǐn)小慎微，整個組織氛圍消極、沉悶、被動！

  我們再看看美國某醫(yī)院護(hù)士發(fā)錯藥后，他們是怎么處理的。

  這位護(hù)士叫瑪麗，在紐約一家醫(yī)院已經(jīng)工作了三年。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得腳不沾地。一天給病人發(fā)藥時，她張冠李戴發(fā)錯了藥，幸好被及時發(fā)現(xiàn)，沒有釀成事故。

  但醫(yī)院的管理部門依然對這件事情展開了嚴(yán)厲地“問責(zé)”。

  首先問責(zé)護(hù)理部。他們從電腦中調(diào)出最近一段時間病歷記錄，發(fā)現(xiàn)“瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒有增加”。調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒有適時增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。人員調(diào)配失誤。

  然后問責(zé)人力資源部門的心理咨詢機(jī)構(gòu)。瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問后認(rèn)為“醫(yī)院的心理專家沒有對她進(jìn)行幫助，失職！”

  最后問責(zé)制藥廠。專家認(rèn)為“誰也不想發(fā)錯藥，這里可能有藥物本身的原因”。他們把瑪麗發(fā)錯的藥放在一起進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函:建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對藥物的誤識。

  那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處理。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償事宜，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請給予她10小時義工幫助?，旣愊乱拱?，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時醫(yī)院特別批準(zhǔn)她“放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活”

  這以后，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒有人發(fā)生類似錯誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。

  那么從這個案例中，我們體會如何形成“一切為了前線勝利”的整體力量呢？從管理學(xué)上來說，我想有這么幾點(diǎn)啟示：

  1.要區(qū)分控制功能與支持功能。在一個企業(yè)，審計(jì)是完全的控制功能，使維護(hù)規(guī)則，審計(jì)不可能去支持爭奪市場。但有一點(diǎn)，審計(jì)盡管不能直接支持爭奪市場，但審計(jì)經(jīng)營成果，也是等于審計(jì)“爭奪市場成效”的真實(shí)性。而支持性功能如人力資源等，一旦前線有問題，后方與前方要形成一個整體——為了爭奪市場，形成什么策略，如何配置資源，各支持部門如何行動。

  2.要以“爭奪市場”為終點(diǎn)，思考整個流程的原因與責(zé)任。比如，該案例中涉及到“發(fā)錯藥”的方方面面：人員配置、當(dāng)事人的工作狀態(tài)、藥品本身等等。

  3.首要的是解決問題，而不是區(qū)分責(zé)任如何處罰。探尋整個事故的過程是為尋求解決方案服務(wù)，而不是為了如何處罰處理服務(wù)。

  其實(shí)，要形成一個良好的組織氛圍，只需要一點(diǎn)——每一個人的出發(fā)點(diǎn)是：如何去解決問題——管理機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是：如何鼓勵大家去共同解決問題。就是這么簡單！只有這樣才能形成勝則舉杯相慶，敗則拼命相救的組織氛圍，才能形成一切為了前線的勝利的組織氛圍！

  （文章來源：華夏基石E洞察）