這可能是目前為止，張瑞敏關(guān)于“企業(yè)即人”最經(jīng)典的闡述

5月26日，張瑞敏在2016人本中國春季高峰論壇上，關(guān)于《從HR到ER》的主題演講中，談到了傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆。這可能是目前為止，關(guān)于“企業(yè)即人”最全面的闡述。

什么是新媒體？

我看美國《連線》雜志下的一個(gè)定義非常好，什么叫新媒體?所有人對所有人發(fā)布?，F(xiàn)在媒體上是不是所有人對所有人發(fā)布?沒有誰是中心，不是說一定要聽誰的，每個(gè)人都可以發(fā)布，每個(gè)人都是聽眾。這是人的第一個(gè)顛覆——變成去中心化。

  自己組一支“兩張披薩餅?zāi)艹燥枴钡膱F(tuán)隊(duì)吧!

《孫子兵法》上有一句話說得非常好：“治政如治班分?jǐn)?shù)治也?！辈还苤卫矶嗌偃耍几卫砩贁?shù)人一樣，分開治理。如果每個(gè)班治理不好，這個(gè)軍就亂套了。

  我到美國硅谷去，谷歌有一句話：“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人?！彼谋扔鞣浅Ｐ蜗螅骸皟蓮埮_餅?zāi)軌蛭惯^來的人就足夠了，一張披薩餅可以4個(gè)人吃，我的 團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人。古羅馬之所以戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，因?yàn)槊總€(gè)帳篷不會超過8個(gè)人，每個(gè)戰(zhàn)斗小分隊(duì)不會超過8個(gè)人?！蔽覇査骸痹诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是創(chuàng)客，為什 么不叫他們都變成自組織呢?這是完全可以的。”

“機(jī)器換人”和互聯(lián)網(wǎng)還搭不上界

在過去，生產(chǎn)模式是大規(guī)模制造，廉價(jià)勞動力保證了大規(guī)模制造在全世界有很高的競爭力。但是現(xiàn)在變成了大規(guī)模定制，用戶說了算。大規(guī)模定制就靠“工業(yè)4.0”，就是我們的“互聯(lián)工廠”。

    好多地方提出，要花幾千億搞機(jī)器換人。我認(rèn)為機(jī)器換人只是提高勞動生產(chǎn)力，和互聯(lián)網(wǎng)還搭不上界。為什么?按照工業(yè)4.0的定義，自動化只是工業(yè)3.0。 如果你制造速度非常快，也只是高效率，但是互聯(lián)網(wǎng)要的是高精度，高效率不等于是高精度。高效率制造出來之后，誰要?不知道，那你還不如低效率，花的成本還 低。所以，過去的生產(chǎn)模式要被顛覆掉。

  互聯(lián)工廠連的并不是自動化，自動化只是個(gè)必要條件，互聯(lián)工廠連的是用戶。這個(gè)其實(shí)很難做到。

消費(fèi)模式，從CRM向VRM轉(zhuǎn)變

  CRM是客戶關(guān)系管理，VRM是供應(yīng)商關(guān)系管理。

    簡單的說，傳統(tǒng)時(shí)代是企業(yè)管理用戶。企業(yè)發(fā)布廣告，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，用戶看了你的廣告，就買了你的產(chǎn)品，所以是你來管理用戶。但是現(xiàn)在是VRM，簡單說 是用戶管理企業(yè)?，F(xiàn)在在電商平臺上是不是用戶管理企業(yè)呢?就是的。因?yàn)橛脩粼邳c(diǎn)擊誰就是誰，他的購買力決定于他的鼠標(biāo)。

中餐西餐有共同點(diǎn)嗎?

    我曾經(jīng)在瑞士商業(yè)學(xué)院做過一個(gè)演講，底下都是外國企業(yè)家，他們問我一個(gè)問題，他說全世界的購并80%都不成功，不成功的主要原因，就是因?yàn)槲幕煌驗(yàn)槟阒袊奈幕屯鈬煌?，東方和西方不一樣，伊斯蘭教文化、基督教文化都不一樣，所以造成失敗。他說你們在海外并購，好像這個(gè)問題不突出，為什么?

  我說你提的這個(gè)問題其實(shí)是個(gè)偽命題，并不成立，原因并不在于文化差異。所有人的本質(zhì)需求是一樣的，全世界的人都是一樣的：都希望得到別人的尊重，都希望別人給他搭建一個(gè)體現(xiàn)自身價(jià)值的平臺。兼并之后，非要用自己的那套模式來套人家，人家肯定不適應(yīng)。就像中餐和西餐是兩種不同的餐飲文化，但兩者本質(zhì)都要給人們營養(yǎng)，只不過表現(xiàn)形式不一樣。

日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍?

  美國二戰(zhàn)之后，美軍的占領(lǐng)軍總司令麥肯巴瑟曾經(jīng)說過很有名的一句話：“日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，有全世界最糟糕的將軍?！焙芏鄠鹘y(tǒng)時(shí)代非常優(yōu)秀的日本 公司，現(xiàn)在巨虧。為什么?全部是下級聽上級，是服從。我覺得可能東亞文化是儒家文化的分支，學(xué)習(xí)的就是儒家文化。儒家文化的好處是穩(wěn)定，社會穩(wěn)定是兩個(gè) 字，“忠”、“孝”，對國家要忠、對家庭要孝。

  但它是一個(gè)同心圓文化，一個(gè)人首先要服從家庭、服從家族，服從社會、服從君主，這個(gè)文化就是服從。所以日本的科層制是典型儒家文化的服從文化，完全照著上面的做。帶來的問題是：你個(gè)人的創(chuàng)造力在哪?

魂商?魂商!

佐哈爾教授

  IQ和EQ之上激發(fā)魂商SQ。這個(gè)書是牛津大學(xué)的教授佐哈爾寫的文章《魂商》。

  過去我們說這個(gè)人智商很高，但是還要看他的情商?，F(xiàn)在首先要有魂商SQ。佐哈爾寫道，魂商的存在是智商和情商有效發(fā)揮的必要基礎(chǔ)，是人類最根本的智慧。

  說到底，什么是魂商?喬布斯解釋的很清楚：“活著就是為了改變世界”。有沒有魂商決定了敢不敢改變現(xiàn)狀，敢不敢改變規(guī)則。如果可以，你就是有魂商，在這個(gè)前提下，才能說得上你的智商和情商。

人是目的還是工具?

這句話的意思是使人實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。它包含很多假設(shè)：人應(yīng)該得到信任，受到尊重，人能夠主動進(jìn)行自我價(jià)值開發(fā)。但這種信任、尊重并不是別人給的，是自己獲取的。自我價(jià)值開發(fā)也不僅僅代表獲得好待遇，而是爆發(fā)體內(nèi)小宇宙，成為更好的自己。

  從工業(yè)文明至今，人始終扮演工具角色：即使不是流水線上的工具，也是淹沒在執(zhí)行力中的工具。資本強(qiáng)勢時(shí)以雇傭勞動為主，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織與員工之間相互雇傭。

理念層面：企業(yè)即人

紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場至少有兩種游戲，一種是有限游戲，一種是無限游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康??！?/span>

  很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從HR管理模式的角度理解，如果以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值推動企業(yè)價(jià)值提升，那才是無限游戲。

  如果企業(yè)是有邊界的，一定是有限游戲，把全球資源都整合起來，一定是無限的，因?yàn)橛袩o限的資源在等著你。

  如果以人為本、以人為中心，一定是無限的成長。

  因?yàn)槿说膬r(jià)值是無窮的。

操作層面：不斷試錯

企業(yè)活不下來，再好的理念也沒用。如何通過HR管理模式轉(zhuǎn)型保障企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，海爾有如下實(shí)踐：

  1.顛覆他組織為自組織

    海爾讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。以科層制為代表的他組織完全受命于上級指令，被動無創(chuàng)新。而在共創(chuàng)、共享、共治的前提下形成的自組織為了發(fā)現(xiàn)市場需求、實(shí)現(xiàn) 超利分享，則會主動解決組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中遇到的問題。通過改變員工與組織間的博弈關(guān)系，建立共生共贏的合作伙伴關(guān)系。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)顛覆生產(chǎn)模式和消費(fèi)模式的現(xiàn) 狀，讓“世界成為我的人力資源部”。

  2.競單上崗，按單聚散

    海爾讓每個(gè)人成為自己的CEO。很多人到現(xiàn)在都理解不了如何成為自己的CEO，其實(shí)不是理解不了，而是缺乏“魂商”，也就是缺乏對改變現(xiàn)狀的思考和勇 氣。海爾并沒有提供讓人成為CEO的方法論，只是提供了一種環(huán)境：只要你有想成為CEO的這種愿望，便有可能成為CEO的環(huán)境。

  3.同一目標(biāo)，同一薪源

    海爾讓每個(gè)人以用戶為目標(biāo)，與自組織內(nèi)的人成為利益攸關(guān)方。打破科層制后，傳統(tǒng)上從研發(fā)到營銷的串聯(lián)過程變成并聯(lián)交互過程。自組織內(nèi)部的人面對用戶需 求、共同創(chuàng)造用戶價(jià)值的效率更高。每個(gè)人都知道，用戶作為唯一領(lǐng)導(dǎo)，如果不認(rèn)可產(chǎn)品，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題，自己都要承擔(dān)損失。

    海爾的探索符合整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡單追求規(guī)模成長，而是追求結(jié)構(gòu)優(yōu)化，動能的轉(zhuǎn)換。前瞻性的、革命性的變革，不可能一蹴而就。尤其在傳統(tǒng) 產(chǎn)業(yè)里面，要進(jìn)行革命性的、顛覆性的變革，必須要付出巨大的改革的成本。要學(xué)習(xí)海爾的變革精神，用變革的探索去開創(chuàng)中國原創(chuàng)性管理?！?

中興通訊股份有限公司副總裁曾力提及“我有一種危機(jī)感，當(dāng)全世界是我的人力資源部時(shí)，實(shí)際上也就證明我們不需要人力資源部了。我們今天看到海爾還在嘗試的一些東西，未來可能都是我們必然要面對的東西。”

    面對外界聲音，海爾人知道，探索之路永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)。沒有成功的轉(zhuǎn)型模式，只有時(shí)代的轉(zhuǎn)型模式。

(本文來自于華夏基石《洞察》，原文為海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏演講內(nèi)容，作者為李建國)