客戶名稱：某市金融投資控股有限公司
時間跨度：2014年04月至2015年01月
客戶背景：某市金融投資控股有限公司是2013年12月經(jīng)該市人民政府批準(zhǔn)成立的國有獨資有限責(zé)任公司，總資產(chǎn)50多億元。前身為該市投資控股有限公司，是市政府整合市屬金融產(chǎn)業(yè)及推行金融、科技、產(chǎn)業(yè)三融合的平臺，是該市公用事業(yè)控股有限公司的核心成員企業(yè)之一。經(jīng)營范圍包括金融投資、科技產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)管理、資本運營、基金管理、投資咨詢、財務(wù)顧問等。
該公司具有典型多元化特征，呈現(xiàn)出明顯的“企業(yè)組織模式復(fù)雜化、企業(yè)屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織模式層級交錯”的特點，同時，當(dāng)前下屬企業(yè)眾多但盈利狀況良好、具備較強市場競爭力的下屬企業(yè)較少，而大部分下屬企業(yè)仍面臨著較為困難的經(jīng)營局面，總體經(jīng)營形勢不容樂觀。
當(dāng)前，該公司正處在發(fā)展和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，機遇與挑戰(zhàn)并存。該公司的成立適逢國企改革、金融體制改革和佛山發(fā)展的大好機遇，可以說，政策機遇難得，但同時金融資產(chǎn)規(guī)模不大、資產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜性高、現(xiàn)有資源和能力匹配度低，操作壓力和難度不小，因此，需要專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)地制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以指導(dǎo)公司未來的發(fā)展方向，切實發(fā)揮出該公司的使命。
服務(wù)模塊
主要包括：
1、 戰(zhàn)略現(xiàn)狀及內(nèi)、外部戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)研診斷
2、 匹配戰(zhàn)略發(fā)展的組織優(yōu)化
3、 公司及主要SBU的戰(zhàn)略定位與研討
4、 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計、功能子戰(zhàn)略及戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計
5、 戰(zhàn)略規(guī)劃報告
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題
當(dāng)前該公司面臨的主要問題包括：
1、戰(zhàn)略定位處于探索階段，發(fā)展思路尚不統(tǒng)一；
2、戰(zhàn)略選擇較為被動、尚未形成可支撐公司長期發(fā)展的業(yè)務(wù)組合。當(dāng)前業(yè)務(wù)組合效果不理想，缺乏明星業(yè)務(wù)、而瘦狗業(yè)務(wù)過多，涉足行業(yè)廣但資產(chǎn)分布較分散，主營業(yè)務(wù)不夠突出；
3、現(xiàn)業(yè)務(wù)布局、內(nèi)部條件與發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)的要求不匹配。除市政府的政策扶持外，在發(fā)展金融主營業(yè)務(wù)方面，尚未形成強競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源和能力，同時內(nèi)部管理體系不完善，戰(zhàn)略的保障和支撐體系（管控模式、組織體系、人才保障、風(fēng)控體系）不健全；
4、金融主營業(yè)務(wù)“有名無實”， 缺乏內(nèi)核、發(fā)展路徑不清晰，缺乏必要的牌照資源、資金支持和專業(yè)人才的系統(tǒng)支撐，同時業(yè)務(wù)組合尚未設(shè)置清晰的發(fā)展目標(biāo)
5、資產(chǎn)管理類業(yè)務(wù)尾大難掉，盈利較差，客觀上對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成較強的現(xiàn)實約束。龐大的存量資產(chǎn)狀況堪憂，投資主體不明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂、債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，對產(chǎn)業(yè)整合重組和資產(chǎn)剝離構(gòu)成主要障礙。
中略解決方案
一、 整體優(yōu)化策略
1、按照“戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔模型” ，從分析整體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施支撐體系三個維度，從“戰(zhàn)略環(huán)境診斷、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計、戰(zhàn)略方案（SBU方案）規(guī)劃、戰(zhàn)略實施路徑規(guī)劃、戰(zhàn)略實施支撐體系設(shè)計、戰(zhàn)略績效管理體系”七個節(jié)點展開對金控公司及主要SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2、對戰(zhàn)略規(guī)劃制定后的戰(zhàn)略動態(tài)管理充分重視，導(dǎo)入了戰(zhàn)略績效評價和動態(tài)修正的程序和方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。
二、 戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)論
1、對公司核心文化理念組織進行了研討，并提煉了具體的愿景、使命和核心價值觀。
2、對公司的整體戰(zhàn)略定位和發(fā)展思路進行了研討，確定了“321”總體發(fā)展戰(zhàn)略，形成了三個戰(zhàn)略階段，明確了各階段的工作重點和發(fā)展目標(biāo)。
3、對金融、類金融SBU、土地開發(fā)SBU和資產(chǎn)運營及處置SBU的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合演變和各戰(zhàn)略階段的工作重點和發(fā)展目標(biāo)進行了設(shè)計。
4、對公司“企業(yè)文化、人才、風(fēng)控、組織管控、財務(wù)與融資、業(yè)務(wù)協(xié)同和市場”等七大功能子戰(zhàn)略進行規(guī)劃，同時對在“組織管控、人力資源、財務(wù)資金、風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)協(xié)同”等方面建立配套體系進行了設(shè)計，形成戰(zhàn)略支撐體系。
5、對公司組織架構(gòu)調(diào)整制定了方案，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置四大業(yè)務(wù)管理平臺公司，同時設(shè)計了總公司與二級平臺公司權(quán)限分工表，并擬制了《總公司與二級平臺公司經(jīng)營（股權(quán)）管理委托書》，落實股權(quán)委托管理，同時制定了《二級平臺公司經(jīng)營班子年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》，形成“分業(yè)經(jīng)營、專業(yè)發(fā)展”的組織形式。
技術(shù)難點及對策
1、地方國企的性質(zhì)，決定了戰(zhàn)略規(guī)劃易受主管部門人事變遷的影響。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在項目推進過程中統(tǒng)一客戶各層面的認(rèn)識，形成統(tǒng)一的發(fā)展思路，因而在實施過程中顧問采用了大量的訪談、問卷調(diào)查和研討營的方式，確定出戰(zhàn)略結(jié)論并不斷驗證，保證了戰(zhàn)略的形成是“大多數(shù)人”的意見，利于后續(xù)實施。
3、公司發(fā)展金融、類金融業(yè)務(wù)的特點，決定了其需要龐大的扶持資金和靈活的監(jiān)管政策。顧問在戰(zhàn)略規(guī)劃報告中，從四方面提出了戰(zhàn)略資源保障的措施，更為貼近客戶需求。
4、組織優(yōu)化本為戰(zhàn)略配套的一個環(huán)節(jié)，由于客戶亟需在戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程中，形成“分業(yè)經(jīng)營、專業(yè)發(fā)展”的組織形式，因而顧問調(diào)整了項目實施節(jié)奏，對三級組織體系及管控權(quán)限劃分進行了重點設(shè)計，并建立了各板塊公司的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。
客戶評價
1、項目成果符合預(yù)期，在項目實施過程中與客戶溝通非常順暢；
2、針對公司具體情況進行了大量訪談和調(diào)研，給予了充分的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，有利于員工的理解和接受。
整體亮點 1、戰(zhàn)略資源保障措施的提出。
2、企業(yè)文化與戰(zhàn)略定位研討營。
