行業(yè)類別：深圳某某城市建設(shè)投資
咨詢模塊：治理結(jié)構(gòu)
項目背景
某市城市建設(shè)投資有限公司（簡稱“城投”）成立于2009年12月16日，由市政府批準成立，注冊資本為人民幣23億人民幣。該公司為國有獨資企業(yè)，主要承擔(dān)該市某新區(qū)范圍內(nèi)重大城市基礎(chǔ)設(shè)施項目融資、投資、建設(shè)職責(zé)。自成立以來，公司在新區(qū)黨工委、管委會的領(lǐng)導(dǎo)下，著力發(fā)揮政府投融資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地整備、城市更新改造、產(chǎn)業(yè)投資等平臺作用，充分利用特區(qū)“先行先試”的政策優(yōu)勢，并按照建設(shè)“貫徹落實科學(xué)發(fā)展示范區(qū)、綜合配套改革先行區(qū)、未來新的經(jīng)濟增長極”的發(fā)展定位，以打造“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)、生態(tài)樣板城區(qū)”為目標，全力推動新區(qū)高標準規(guī)劃、高水平建設(shè)、高起點發(fā)展。
該公司希望通過引入第三方專業(yè)咨詢機構(gòu)，幫助其解決“從政府到企業(yè)這一轉(zhuǎn)型期”內(nèi)部在“組織模式、職能設(shè)置、薪酬管理（從公務(wù)員到企業(yè)）”等領(lǐng)域如何建立起“能承載使命的，與市場接軌，便于引進高端人才的組織領(lǐng)域和薪酬領(lǐng)域”的體系架構(gòu)；同時，解決項目管控機制與模式。
服務(wù)模塊：
1）組織模式設(shè)計
2）項目管控模式；
3）薪酬體系優(yōu)化。
客戶關(guān)鍵問題/管理現(xiàn)狀
戰(zhàn)略現(xiàn)狀：
公司雖然擬定了十二五發(fā)展戰(zhàn)略，但是，對于新公司的角色定位（與政府的角色扮演差別）、業(yè)務(wù)范圍邊界選擇、業(yè)務(wù)發(fā)展模式、戰(zhàn)略路徑等內(nèi)容，在該戰(zhàn)略規(guī)劃并未給出清晰的回答，企業(yè)自我認知與區(qū)政府的認知經(jīng)常發(fā)生分歧與沖突。在該領(lǐng)域公司仍處于摸索階段，公司未形成相對穩(wěn)定的主體業(yè)務(wù)；公司自身的組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的需要存在著較大差距，尤其，表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的專業(yè)人才缺口上。
組織現(xiàn)狀：
公司治理層和決策層的權(quán)責(zé)劃分和議事規(guī)則不明確，導(dǎo)致日常經(jīng)營和管理效率低下，日常運作比較混亂；公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)多元化、項目式運作的特點不相適應(yīng)；公司的核心部門設(shè)置和職能配置與核心業(yè)務(wù)開展需要不匹配；各部門主要的業(yè)務(wù)管理制度缺失，流程不完善，職能定位、職責(zé)界定不清晰，組織支撐能力薄弱。
項目管控現(xiàn)狀：
業(yè)務(wù)范圍不明確，沒有形成清晰的經(jīng)營業(yè)務(wù)框架；項目管理方式粗放，沒形成有效的項目管理模式；項目管理制度缺失，運作缺少保障。既，針對不同類型，不同投資來源的項目該管什么？怎么管？誰來管？以及項目管理的組織形式？考核評價標準？獎懲激勵？等等嚴重滯后。
薪酬管理現(xiàn)狀：
公司的薪酬水平確定確少依據(jù)，公司成立之初草寫的工資標準和制度基本是按照公務(wù)員同等行政職務(wù)對套過來的，已遠不能適應(yīng)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理需要，對外部高端人才和專業(yè)技術(shù)人才的吸引力顯著不足；薪酬吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重，缺少考核，并且公司經(jīng)管理層對薪酬管理缺少自主權(quán)，無法應(yīng)用薪酬管理工具對員工進行激勵；工資結(jié)構(gòu)單一，基本采到職務(wù)工資制，新員工的工資定級和調(diào)薪缺乏標準和機制；
薪酬策略不明確，薪酬水平對標以公務(wù)員系列為主，缺乏市場可比性和競爭性，薪酬結(jié)構(gòu)參照公務(wù)員系列，補貼比較高，績效工資占比較低。
以上四個方面為該城投公司當(dāng)前所面臨的關(guān)鍵問題，單一解決某一問題都難以滿足客觀需求。
解決方案與關(guān)鍵策略
一、戰(zhàn)略實施策略建議：
通過對城投類企業(yè)進行標桿研究，對城投公司可行的戰(zhàn)略實施路徑進行對比和梳理，明確了戰(zhàn)略實施需解決的兩大關(guān)鍵問題：做什么？怎么做？
1）提出了資源和項目注入了兩個途徑選擇：即“給業(yè)務(wù)式”和“給地盤式”做實路徑；
2）對“做什么”進行了明確定位：以一級土地開發(fā)為核心、以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為突出重點，以城投資源特許經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營為兩大基礎(chǔ)的發(fā)展策略；
3）提出了“抓兩頭、放中間”的管理模式，明確了城投公司項目開展中的業(yè)務(wù)界面；
4）為了做實做強城投公司，設(shè)計了城投公司“業(yè)務(wù)框架建立路線圖”。
二、組織優(yōu)化設(shè)計策略：
1）對實現(xiàn)政企分開，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)提出了優(yōu)化建議，明確提出了公司董事長的設(shè)置方案；
2）梳理和明確了公司投融資領(lǐng)導(dǎo)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、董事會、總經(jīng)理等各方的職責(zé)權(quán)限，解決了職責(zé)不清和職權(quán)上移的突出問題；
3）明確了公司組織的核心職能設(shè)置方案，設(shè)計了近期、中期、遠期的組織結(jié)構(gòu)，并對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化路徑進行了明確；4）完成了部門職能梳理。
三、項目管控模式設(shè)計策略：
1）對項目管控可行的模式進行了研究，提出了三種可供選擇的模式；
2）根據(jù)城投公司項目特點因素進行分類，設(shè)計了項目管控模式的決策矩陣。
3）擬定了項目管理手冊、項目管理權(quán)限劃分。
薪酬管理優(yōu)化策略：針對該城投公司薪酬管理的現(xiàn)狀，提出了“一個前提、二個公平、三項匹配、三大策略”的優(yōu)化建議，得到了客戶的認可。
項目成果與收益
1）《公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)優(yōu)化方案》
2）《城投公司項目管控模式》
3）《城投公司薪酬管理體系優(yōu)化策略》
4）《項目管理手冊和項目管理權(quán)限表》
客戶評價
本項目所交付成果的研究深度超出了客戶的預(yù)期，客戶給予了高度滿意的評價，為客戶開展業(yè)務(wù)經(jīng)營拓寬了思路，明確了該公司戰(zhàn)略實施路徑，使客戶對下一步開展經(jīng)營增強了信心；公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路切中要害，客戶完全采納了顧問的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案；客戶對項目管理有了更好的認識，通過學(xué)習(xí)顧問設(shè)計的項目管理模式方案和管理手冊，客戶基本清晰了項目管理的思路；客戶對薪酬優(yōu)化的思路有了清晰的、深刻的認識，并達成了進一步改革的共識。
