東莞某家具集團（上市公司）

行業(yè)類別：某某家具集團
咨詢模塊：企業(yè)文化咨詢
項目背景：
      東莞某某家居用品有限公司是于2000年由三大集團（東亞華資集團、聯(lián)大集團、 東大集團）聯(lián)合組成的圣諾盟集團的下屬制造企業(yè)，位于東莞塘廈，配備世界先進海綿及家庭用品生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)流水線，是亞洲最大的海綿及制品生產(chǎn)基地。
      圣諾盟總部設(shè)于香港，在中國大陸、澳門及美國設(shè)有分公司，業(yè)務(wù)遍及歐洲、美洲、中國、日本等地。圣諾盟產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外市場,在近年迅速發(fā)展成為極具規(guī)模的國際性企業(yè)，僅在技術(shù)設(shè)施方面的投資額就超過一億元，東莞總部基地面積超逾13萬平方米，公司人數(shù)超過2000人。
      某某家居作為太空棉寢具行業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者，多年來致力于健康家居事業(yè)的發(fā)展，其卓越的產(chǎn)品品質(zhì)，得到了權(quán)威機構(gòu)和消費者的信賴，在香港擁有廣泛的知名度與美譽度。2011年，SINOMAX 賽諾枕頭、床墊、休閑舒壓系列產(chǎn)品榮獲“廣東省名優(yōu)產(chǎn)品”稱號。
      經(jīng)過多年布局，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)積累了一定優(yōu)勢：品牌影響力、研發(fā)能力、卓越產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)能力。
服務(wù)模塊：
1、企業(yè)現(xiàn)狀綜合診斷(戰(zhàn)略、組織和文化現(xiàn)狀審計)；
2、企業(yè)文化建設(shè)
3、企業(yè)文化落地輔導(dǎo)
4、年度綜合管理培訓(xùn)
客戶關(guān)鍵問題/管理現(xiàn)狀：
一、理念文化：
1、概念混淆:企業(yè)理念、宗旨、精神、準(zhǔn)則、基本準(zhǔn)則等概念混淆，同時把員工座右銘、員工警言、宣傳用語、企業(yè)行為準(zhǔn)則、員工行為準(zhǔn)則等內(nèi)容納入理念體系范疇,存在擴大化傾向。
2、體系殘缺:沒有明確提出企業(yè)使命和愿景等核心要素，沒有準(zhǔn)確回答企業(yè)的核心價值觀到底是什么，使得企業(yè)在實際的經(jīng)營管理過程中缺少統(tǒng)一的價值指引(尤其以董事為甚; 同時缺乏能夠更具體地指導(dǎo)各系統(tǒng)經(jīng)營管理行為的“執(zhí)行理念”，使核心理念難以貫徹落實。
3、層次不清:各個理念要素之間缺乏應(yīng)有的邏輯關(guān)系，有的本木倒置，將局部性的職能理念凌駕于全局性的核心價值理念之上。這種現(xiàn)象勢必使得在對內(nèi)、對外的傳播過程中，容易出現(xiàn)理解混亂和偏差；在落地執(zhí)行的過程中，產(chǎn)生方向性錯誤。
二、組織文化：
1、通過模型分析,可發(fā)現(xiàn)某某企業(yè)文化經(jīng)過多年沉淀,呈現(xiàn)典型的“宗族文化”特征，員工內(nèi)部關(guān)系和諧、溝通順暢，理念接受程度較高，但管理文化方面,部門之間存在推諉，怕負(fù)責(zé)任，部門協(xié)作意識差;制度文化方面,有制度意識，但制度缺失較多; 競爭文化較弱.
2、企業(yè)面臨固有的管理模式和思維，不能適應(yīng)新的管理現(xiàn)狀的問題，部門間條塊分割加劇。出現(xiàn)推諉、不敢承擔(dān)責(zé)任等現(xiàn)象，優(yōu)良的文化基因面臨被蠶食的危險。因而，企業(yè)需進行文化梳理、提煉和落地，引導(dǎo)重塑凝聚力。
解決方案與關(guān)鍵策略：
一、以提升組織競爭力為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)策略： 
      企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，包括對企業(yè)文化體系持續(xù)的宣貫、實踐、傳播、創(chuàng)新和提升。按照“體系建設(shè)、文化導(dǎo)入、文化落地”的企業(yè)文化建設(shè)的三階段，顧問主要為客戶進行了“體系建設(shè)”階段的工作，包括理念提煉、制度和行為規(guī)范、形象文化設(shè)計，并輔導(dǎo)客戶進行了文化宣貫和導(dǎo)入，并為文化落地建立的系統(tǒng)的管理機制。
1、在調(diào)研診斷階段，主要通過GREP企業(yè)競爭力分析模型，通過問卷調(diào)查，對企業(yè)競爭力現(xiàn)狀進行分析，以準(zhǔn)確定位要達到戰(zhàn)略需要的競爭力水平，應(yīng)在理念、行為上要進行怎樣的改變。
2、在文化建設(shè)階段，導(dǎo)入并輔導(dǎo)客戶建立常態(tài)化的企業(yè)文化審計機制，以確定客戶和優(yōu)秀企業(yè)在理念上、行為上、制度上之間的差距，、解決文化沖突、提升文化管理，尤其是建立了制度文化審計，以保持制度和企業(yè)理念之間的一致性、充分性，保障“表里一致”，提高員工的接受度。
3、除理念梳理和體系建設(shè)外，為促進企業(yè)文化的落地生根，保證企業(yè)文化工作的常抓不懈，為客戶建立了系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)考核評估體系，包括規(guī)劃評估、文化傳播效果評估、制度文化審計效果評估，并對主要領(lǐng)導(dǎo)按年度建立了文化建設(shè)考核評價。
二、項目方式：
1、采用“全員參與”的企業(yè)文化項目建設(shè)方式，使企業(yè)文化項目建設(shè)“寓貫于建”，為企業(yè)文化建設(shè)的落地奠定廣泛的群眾基礎(chǔ).
2、項目實施過程中,以提升客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力為主題,穿插進行了大量的培訓(xùn)服務(wù),包括戰(zhàn)略落地、中層管理能力提升、高效執(zhí)行、溝通技巧等。
1、在診斷階段，耗時一個月進行了全面的文化現(xiàn)狀訪談和問卷調(diào)查，
2、根據(jù)項目實施計劃，分階段組織進行了理念提煉、制度和行為文化梳理和形象文化設(shè)計，并進行了相關(guān)的宣貫和匯報，客戶表示滿意，并一起對核心理念和應(yīng)用理念進行了決策。
3、顧問駐場期間與客戶進行了多次溝通和研討，共同確定了賽諾的企業(yè)理念和管理體系，最終形成了《企業(yè)文化手冊》、《員工手冊》、《行為規(guī)范手冊》和《文化建設(shè)規(guī)劃與管理手冊》等成果，并對后續(xù)文化持續(xù)優(yōu)化進行了指導(dǎo)和布置。
客戶評價：
1、項目成果符合客戶預(yù)期，在項目實施過程中貫徹“以客戶為主、寓貫于建”的思路，邊實施邊提升，對客戶各層級人員進行了大量的溝通，并就相關(guān)理念、工具和技能進行了充分的培訓(xùn)，輔導(dǎo)客戶提高項目成果理解和應(yīng)用能力，客戶給予了滿意評價。
2、文化理念的充分研討為員工統(tǒng)一認(rèn)識和思想有巨大意義，對理念的落地奠定了良好的群眾基礎(chǔ)。
3、文化現(xiàn)狀的審計和優(yōu)化建議切中要害，客戶對理念、競爭力和企業(yè)文化定位的思路有了重新清晰的認(rèn)識。