客戶類型：國有企業(yè)
問題類型：對標(biāo)管理
【客戶背景】
某國有集團公司自組建以來，大力實施“全球化”戰(zhàn)略，全面對標(biāo)世界一流企業(yè)，行業(yè)地位和品牌價值持續(xù)提升，全球資源配置能力不斷增強，國際化業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。
對標(biāo)世界—流企業(yè)
1.選定學(xué)習(xí)標(biāo)桿
該公司基于行業(yè)影響力、業(yè)務(wù)類型及規(guī)模相似的原則，面向全球選定6家世界500強企業(yè)和國內(nèi)5家500強企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)，分別從品牌管理、市場經(jīng)營、科技創(chuàng)新、國際化、資產(chǎn)運營、多元化、人力資源管理、財務(wù)管理等方面進行對標(biāo)。
2.全面系統(tǒng)對標(biāo)
該公司的對標(biāo)管理不局限于某一領(lǐng)域、某一范圍、某一時間段，而是根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征和發(fā)展水平，在品牌管理、國際化、資產(chǎn)運營、多元化、市場經(jīng)營、人力資源管理、財務(wù)管理、科技創(chuàng)新等多個領(lǐng)域同時開展，從公司總部、子公司、項目部到車間、班組層層推進，全員參與，形成橫向到邊、縱向到底的對標(biāo)管理體系；聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)對公司各個方面進行全面系統(tǒng)的對標(biāo)診斷分析，累計查找出管理短板176項，提出改進建議261條，明確改進目標(biāo)，有針對性地制定改進方案及措施。
對標(biāo)管理制度化、體系化
1.制定對標(biāo)制度
該公司為了更好地推行對標(biāo)管理，印發(fā)《對標(biāo)管理暫行辦法》、《綜合業(yè)務(wù)對標(biāo)管理辦法》《同業(yè)對標(biāo)管理辦法》《設(shè)備采購對標(biāo)管理辦法》等文件，完善對標(biāo)管理制度，明確標(biāo)桿企業(yè)和對標(biāo)領(lǐng)域及具體對標(biāo)內(nèi)容，為各部門、子公司、項目部的對標(biāo)工作提供參考依據(jù)。
2建立對標(biāo)指標(biāo)體系
該公司以市場經(jīng)營、降本增效、資源配置、投資等為重點對標(biāo)內(nèi)容，制定了涵蓋勞動生產(chǎn)率、償債能力、運營能力、業(yè)務(wù)增長等10類共計82項指標(biāo)的對標(biāo)指標(biāo)體系。將對標(biāo)工作與績效考核掛鉤，形成對標(biāo)激勵機制，調(diào)動員工參與對標(biāo)工作的積極性；依托集團內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)開發(fā)對標(biāo)工作信息平臺，提高對標(biāo)工作效率；將對標(biāo)工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作相融合，對標(biāo)結(jié)果作為管理評價與考核的重要依據(jù)；加強對標(biāo)成果的轉(zhuǎn)化與推廣應(yīng)用，保證對標(biāo)工作落到實處，從而提高對標(biāo)工作質(zhì)量。
內(nèi)外部對標(biāo)相結(jié)合
1.內(nèi)部對標(biāo)
該集團公司擁有74家二級子公司。在子公司層面對標(biāo)時，可以選定集團內(nèi)部其他子公司或事業(yè)部作為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)借鑒其先進的管理理念和方法。
2.外部對標(biāo)
該公司根據(jù)自身所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，開展外部對標(biāo)。山東子公司是其旗下規(guī)模較大、實力較強的企業(yè)之一，國際化經(jīng)營程度較高，先后以美國、法國、德國的優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，將先進管理理念和標(biāo)準(zhǔn)引入本公司的管理實踐中。
總部、子公司、項目部層層對標(biāo)
該公司自身成員企業(yè)多、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜等特點，通過按層級和業(yè)務(wù)類別分層、分類實施對標(biāo)，形成了總部部門、子公司、項目部多個層面的對標(biāo)工作體系。
1.總部層面
總部層面主要向國內(nèi)外一流企業(yè)開展綜合能力對標(biāo)，涉及品牌、國際化、資產(chǎn)運營、多元化、科技創(chuàng)新等多個領(lǐng)域?？偛繉用鎸?biāo)工作由集團公司政策研究室具體牽頭組織，負(fù)責(zé)收集整理對標(biāo)工作資料、信息，起草對標(biāo)工作相關(guān)文件，供集團領(lǐng)導(dǎo)決策參考；總部各職能部門根據(jù)自身職責(zé)分別向標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的管理理念和方法，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團旗下相關(guān)企業(yè)開展對標(biāo)工作。如在品牌管理對標(biāo)方面，該公司以《財富》世界500強、中國企業(yè)500強為主要對標(biāo)依據(jù)。
2.子公司層面
集團公司旗下各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，自行開展本企業(yè)層面市場經(jīng)營、項目運營、財務(wù)管理、人力資源管理等對標(biāo)工作。通過對標(biāo)找出標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢和自身差距所在，從而對自身的行業(yè)定位和發(fā)展目標(biāo)有了更深刻、準(zhǔn)確的認(rèn)識，為企業(yè)下一步發(fā)展指明方向。
3.項目部層面
公司各項目部根據(jù)項目類型、規(guī)模等特點，開展項目管理、人員配置、質(zhì)量和安全管理、合同管理等方面的對標(biāo)。
