某交通運(yùn)輸公司組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、薪酬管理、績(jī)效管理體系管理咨詢項(xiàng)目
客戶背景
某交通運(yùn)輸企業(yè)系國(guó)有企業(yè)，隸屬于某市某投資集團(tuán)，是一家大型國(guó)有公路運(yùn)輸企業(yè)。
服務(wù)模塊
1. 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
2. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
3. 工作分析
4. 崗位價(jià)值評(píng)估
5. 薪酬體系建設(shè)
6. 績(jī)效管理體系
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問(wèn)題
1.項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題：
第一，項(xiàng)目部大而全。權(quán)力過(guò)度下沉，公司的法人主體地位得不到全面體現(xiàn) ；
第二，對(duì)專(zhuān)業(yè)人員需求量大。專(zhuān)業(yè)人員無(wú)法從數(shù)量上滿足各項(xiàng)目組的需求，公司面臨不斷增加員工的壓力；
第三，運(yùn)營(yíng)成本高。由于項(xiàng)目部人員多，加之工期時(shí)有延誤，造成人工費(fèi)用高；項(xiàng)目部之間信息閉塞，資源不能共享，重復(fù)公關(guān)等，造成管理費(fèi)用超出概算二倍以上。
第四，不利在公司范圍內(nèi)調(diào)度人力資源。由于項(xiàng)目部各自為政，公司層面的資源整合及調(diào)度作用沒(méi)有得到很好的發(fā)揮，一定程度上造成人力資源的浪費(fèi)；
第五，員工歸屬不明確。項(xiàng)目結(jié)束后，員工便被動(dòng)成為沒(méi)有直接部門(mén)歸屬的特別員工，出現(xiàn)管理的空白，個(gè)人很難避免焦慮情緒的產(chǎn)生。
第六，影響研發(fā)創(chuàng)新。由于項(xiàng)目部員工與公司職能部門(mén)之間沒(méi)有正式的組織聯(lián)系，無(wú)法在公司的層面上集中優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行一些前瞻性的技術(shù)攻關(guān)和管理創(chuàng)新，會(huì)影響公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。
第七，項(xiàng)目部與監(jiān)理公司職能交叉。一方面項(xiàng)目部埋怨監(jiān)理公司不作為而越來(lái)越多的取代監(jiān)理公司的職能業(yè)務(wù)，另一方面監(jiān)理公司認(rèn)為業(yè)主對(duì)他們不信任，侵犯了他們的權(quán)責(zé)，更加消極應(yīng)付，從而形成了惡性循環(huán)。
2.薪酬體系存在問(wèn)題：
第一，混淆了崗位和職位的區(qū)別。表面上執(zhí)行的是崗位工資，但實(shí)際上執(zhí)行的是“職位工資制”；
第二，混淆了崗位和薪酬等級(jí)的區(qū)別。
第三，沒(méi)有真正體現(xiàn)多勞多得的原則。
第四，員工晉升通道單一。
3.績(jī)效管理存在問(wèn)題：
第一，用考評(píng)代替了績(jī)效管理體系。
第二，用人事考評(píng)代替了績(jī)效考評(píng)。
第三，只有崗位考評(píng)沒(méi)有部門(mén)考評(píng)。
中略咨詢解決方案
1.在項(xiàng)目管理中導(dǎo)入矩陣式組織結(jié)構(gòu)：
第一，員工各有歸屬，有效解決了項(xiàng)目部的臨時(shí)性與員工長(zhǎng)期性職業(yè)發(fā)展之間的矛盾。
第二，將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于各職能部門(mén)之間加強(qiáng)協(xié)作和合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；
第三，在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員集中在一起，組建便捷；
第四，較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性、跨部性工作的執(zhí)行變得不再困難；
第五，為企業(yè)綜合管理和專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合提供了橋梁。
2.薪酬體系的優(yōu)化：
第一，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估；
第二，將原來(lái)的職位薪酬改變?yōu)閸徫恍匠?，真正體現(xiàn)內(nèi)部公平性；
第三，通過(guò)導(dǎo)入寬帶薪酬，增加員工晉升的預(yù)期，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
3.績(jī)效管理體系：
第一，完善工作分析，使各部門(mén)和各崗位都有具備指導(dǎo)意義的工作說(shuō)明書(shū)；
第二，建立三元復(fù)合績(jī)效指標(biāo)體系；
第三，明確考評(píng)辦法。
技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策
矩陣制管理中多頭指揮問(wèn)題的規(guī)避辦法：
矩陣式組織最大的特點(diǎn)是一個(gè)人同時(shí)擁有兩個(gè)上司，如果處理不好，很容易出現(xiàn)多頭指揮。其解決辦法是采用“強(qiáng)矩陣”管理模式。
所謂“強(qiáng)矩陣”的管理重心在項(xiàng)目部，職能經(jīng)理只是將自己所管轄的各專(zhuān)業(yè)人員分配到各項(xiàng)目中去，并在需要時(shí)提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)建議，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬人員進(jìn)行日常管理；而“弱矩陣”的管理重心在職能部門(mén)，職能經(jīng)理?yè)碛休^大的職權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)部各職能人員的活動(dòng)。
在強(qiáng)矩陣管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)員工的日常考核，職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，負(fù)責(zé)所屬員工的晉升和任免。
