【客戶背景】
某機(jī)電有限公司是一家大型國有企業(yè)，近幾年，行業(yè)的競爭愈加激烈。從企業(yè)外部環(huán)境看，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速的放緩，競爭對手的惡意競爭，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多的外部阻力。從企業(yè)內(nèi)部管理看，企業(yè)推行新的商業(yè)模式，人員調(diào)整幅度較大，員工總?cè)藬?shù)從6000多人調(diào)整為4000人左右，員工人心惶惶，同時企業(yè)實(shí)施全員競聘上崗，員工心態(tài)發(fā)生變化。
面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)管理層想通過借助咨詢公司推進(jìn)企業(yè)改革落地，一方面幫助企業(yè)落實(shí)好新的商業(yè)模式，另一方面想借助外腦建立企業(yè)新的薪酬考核制度。
初步了解企業(yè)需求后，中略咨詢項目組與企業(yè)高層管理人員進(jìn)行了深入溝通，從中了解到如果想達(dá)到企業(yè)需求目標(biāo)，必須解決以下幾個關(guān)鍵問題：
一是基于何種方式劃小核算單元，基于流程？還是區(qū)域？或者二者混合？
二是各單元之間工作價值的量化及結(jié)算方式；
三是各單元內(nèi)員工薪酬及績效考核怎樣設(shè)計？
四是現(xiàn)有人員人心不穩(wěn)，配合難度加大。
【達(dá)成共識】
溝通結(jié)束后，中略咨詢項目組與企業(yè)高層達(dá)成幾點(diǎn)共識：
（1）項目的整體思路為“基于阿米巴的商業(yè)模式對企業(yè)劃小核算單元”，組織扁平化，去中層化，減少內(nèi)耗，提升企業(yè)整體活力。在新的商業(yè)模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高團(tuán)隊積極性的考核體系。以銷售為龍頭，將公司銷售人員按照區(qū)域與行業(yè)劃分為不同的BU單元，針對銷售人員建立一套公正公平的分利機(jī)制，在分利機(jī)制中制定銷售人員績效激勵方式及監(jiān)督體系。
（2）企業(yè)方必須全力配合、支持項目的推進(jìn)工作，由公司二把手直接與項目組對接，負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)和人員的安排。
（3）咨詢方式為教練式咨詢，中略咨詢公司提供思路、方法論、培訓(xùn)及方案撰寫，由客戶方主導(dǎo)完成項目落地。
（4）項目最終提交成果為：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報告、優(yōu)化后公司薪酬制度、優(yōu)化后公司績效考核制度（含劃小核算單元核算內(nèi)容及核算方式）。
【咨詢策略】
明確以上內(nèi)容后，中略咨詢項目組制定了詳細(xì)的工作計劃，整個項目分為三個階段進(jìn)行開展：
第一階段，優(yōu)化組織設(shè)計階段。
對企業(yè)銷售人員劃小核算單元，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)耗，提高溝通效率。
從兩個維度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元劃分：行業(yè)和區(qū)域市場。針對銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和分類，從區(qū)域維度分為：基本市場、必奪市場、共生市場、補(bǔ)充市場。將兩個維度組合，形成新的業(yè)務(wù)單元。
每一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)有基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)、超額任務(wù)目標(biāo)。如果業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人完成基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)，可以獲得全額績效獎勵；如果業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人完成超額任務(wù)目標(biāo)，除獲得相應(yīng)的績效獎勵外，還可以獲得超額獎金。業(yè)務(wù)單元由業(yè)務(wù)員根據(jù)個人能力和特長進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)，同時區(qū)域經(jīng)理參與分配及協(xié)調(diào)。
業(yè)務(wù)單元分配過程中重點(diǎn)把握兩個原則：一是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，業(yè)務(wù)員根據(jù)自身實(shí)力和特長選擇業(yè)務(wù)單元；二是分配過程中盡量保持市場容量的相對公平性。
第二階段，建立內(nèi)部的分利機(jī)制。
業(yè)務(wù)單元劃分后，重點(diǎn)要解決的問題就是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元怎樣劃分員工的分利機(jī)制，其實(shí)就是劃小單元后，怎樣確定員工薪酬？
劃小核算單元的首要目的是使組織更為靈活，員工的發(fā)揮空間更大，提高工作效率。薪酬設(shè)計從三個方面考慮，一是銷售人員薪酬構(gòu)成；二是銷售人員提成方式；三是薪酬發(fā)放方式。
中略咨詢項目組在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售人員薪酬主要由兩部分構(gòu)成：基本工資+銷售費(fèi)用。無提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務(wù)量不好預(yù)估與控制，不同區(qū)域銷量差距較大，導(dǎo)致員工提成工資差距大，引起員工間不公平感；二是前幾年產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求，大部分都是用戶主動找上門來搶購產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售價格不穩(wěn)定，通常是一周，甚至一天一個價格，提成比例無法確定。
隨著這幾年外部環(huán)境發(fā)生變化，同業(yè)惡性競爭，產(chǎn)品供大于求，銷量下降明顯。企業(yè)實(shí)施新的商業(yè)模式后，要求多勞者多得，充分調(diào)動員工工作積極性。基于此，項目組在針對企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計時，加入提成工資，另外，設(shè)置超額獎金激發(fā)銷售人員潛能。新修訂后銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：基本工資+提成工資+超額獎金?；竟べY體現(xiàn)為員工提供生活保障的工資（基本工資），按月進(jìn)行發(fā)放；提成工資根據(jù)業(yè)務(wù)員每月任務(wù)量完成情況，進(jìn)行提成。超額獎金根據(jù)業(yè)務(wù)員年底任務(wù)完成情況，完成超額目標(biāo)后，發(fā)放額外獎勵獎金。
提成工資設(shè)置起獎線，當(dāng)員工當(dāng)月銷售任務(wù)完成40%后，可以發(fā)放提成工資，如當(dāng)月銷售任務(wù)未完成40%，則沒有提成工資。
第一、提高銷售人員對市場容量判斷的重視，對銷售管理起到積極促進(jìn)作用；
第二、第二、實(shí)際銷售量完成的越多，員工獲得的績效工資也就越多，激勵員工每個月沖刺當(dāng)月的銷售計劃；
第三、實(shí)際銷售量的累積合計，這種算法可以在一定程度上起到平衡提成工資的作用，避免由于某個月銷量過大或者過小，而造成銷售人員提成工資波動過大的情況。
第三階段，建立配套的考核體系。
劃小核算單元后，區(qū)域負(fù)責(zé)人的權(quán)限更大，承擔(dān)的管理職責(zé)更多，銷售中心只對區(qū)域進(jìn)行利潤和銷售額考核，區(qū)域團(tuán)隊自組織、自運(yùn)營、自負(fù)盈虧。對業(yè)務(wù)單元的考核需要更加靈活與簡便，指標(biāo)設(shè)置上基于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元成功路徑的角度進(jìn)行考核指標(biāo)抽取，員工的績效工資=評估系數(shù)*提成工資。通過與區(qū)域負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)精英的反復(fù)溝通及研討，最終確認(rèn)業(yè)務(wù)單元的評估系數(shù)從以下幾個方面考慮：
第一、銷售量。是指員工每月的實(shí)際業(yè)績完成情況，滿分100分，根據(jù)銷售人員實(shí)際完成業(yè)績情況計算該項得分。如月度完成銷售業(yè)績在40%以下，則當(dāng)月無績效工資。
第二、銷售額。該指標(biāo)主要為考核銷售人員在業(yè)績完成的基礎(chǔ)上，要確保所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元利潤完成情況，同時可以加強(qiáng)公司對產(chǎn)品價格的把控，避免惡性競爭。
第三、市場占有率?？己耸袌稣加新实哪康挠袃煞矫妫阂皇腔诩瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在市場占有率方面達(dá)到要求；二是加強(qiáng)本品牌的市場占有率，避免競爭對手趁虛而入。
第四、偏差率。主要是指銷售人員定期收集的市場信息偏差率。月度市場信息收集主要包括自主品牌和主要競爭對手的價格信息、銷量信息，各渠道、各區(qū)域市場當(dāng)月銷量及下月銷量預(yù)測等。
第五、行為規(guī)范。主要是對銷售人員日常規(guī)范動作的考核，如每月定期拜訪客戶的次數(shù)；每月新開發(fā)客戶數(shù)量；每月老客戶維護(hù)情況等一些基本行為規(guī)范。
劃小核算單元管理方式被越來越多的企業(yè)所接受，主要因為這種管理方式有以下幾個優(yōu)點(diǎn)：1、減少企業(yè)內(nèi)耗，提高運(yùn)營效率；2、內(nèi)部市場化，調(diào)動員工工作積極性；3、組織方式更為高效靈活；4、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，提高工作效率；5、促進(jìn)企業(yè)管理精細(xì)化。劃小核算單元不僅可以激活企業(yè)的每一個細(xì)胞，同時充分調(diào)動員工工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入活力。
當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合劃小核算單元，不同的企業(yè)需要根據(jù)其發(fā)展階段的不同、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、行業(yè)環(huán)境的變化等多種因素來選擇合適的管理方式。
