客戶名稱：浙某科技有限公司
時(shí)間跨度：2014年10月至2015年01月客戶背景：浙江某科技有限公司是一家集軟件開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)工程和規(guī)劃咨詢?yōu)橐惑w的高新技術(shù)企業(yè)，成立15年來(lái)，深耕國(guó)土資源信息化主業(yè)，在近幾年獲得了高速發(fā)展，正逐步由一個(gè)區(qū)域性公司成長(zhǎng)為全國(guó)性企業(yè)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要是基于GIS技術(shù)和電子政務(wù)平臺(tái)而開(kāi)發(fā)的國(guó)土資源管理軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā),同時(shí)為國(guó)土部門提供咨詢服務(wù)，包括數(shù)據(jù)采集、建庫(kù)，規(guī)劃編制、地圖制圖等。公司現(xiàn)有三個(gè)事業(yè)部、一個(gè)福建分公司和三個(gè)駐外辦事處，正以浙江為大本營(yíng)，逐步向全國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)。
公司當(dāng)前正面臨著國(guó)土資源信息化開(kāi)放程度不斷加深和不動(dòng)產(chǎn)統(tǒng)一登記制度實(shí)施的大好機(jī)遇，公司正處于發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。但從內(nèi)部發(fā)展環(huán)境來(lái)看，目前正處于企業(yè)生命周期中由成長(zhǎng)向提升階段邁進(jìn)的時(shí)期，原有管理體系不規(guī)范衍生的問(wèn)題正逐步凸顯，管理體系不健全、管理水平不高已成為制約公司進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張的瓶頸。
而作為輕資產(chǎn)的軟件公司，公司提升管理的首要任務(wù)是充分釋放核心人才的積極性和生產(chǎn)力，提高人均產(chǎn)出，因而迫切需要構(gòu)建規(guī)范的HR管理體系，并以員工的職業(yè)發(fā)展、薪酬和績(jī)效體系作為HR管理提升的突破口。
服務(wù)模塊
主要包括：
1、 組織與職位體系優(yōu)化；
2、 薪酬管理體系優(yōu)化；
3、績(jī)效管理體系優(yōu)化（含項(xiàng)目全面預(yù)算和公司獨(dú)立核算體系建設(shè)）；
4、長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問(wèn)題
當(dāng)前存在的主要問(wèn)題是在員工薪酬管理、績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展管理方面均較為滯后，其科學(xué)性、系統(tǒng)性和功能性不足，抑制了員工能力發(fā)展和工作積極性的發(fā)揮，且人才的內(nèi)生機(jī)制尚未形成，與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)HR體系的要求還存在較大差距、影響公司發(fā)展后勁。 具體包括：
1、薪酬體系核心崗位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、內(nèi)部公平性較差、激勵(lì)性不夠、薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放不利于人才招募和保留，且發(fā)放不夠規(guī)范，不符合IPO和公司擴(kuò)張的要求；
2、績(jī)效管理基本缺失，項(xiàng)目核算和公司預(yù)算體系尚未建立，因而績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)，績(jī)效考核的“導(dǎo)向、識(shí)別和發(fā)展”作用發(fā)揮不夠，激勵(lì)性不足，人才隊(duì)伍的潛能未得到充分發(fā)揮
3、員工晉升通道單一，廣大技術(shù)類員工缺乏專業(yè)晉升通道，職業(yè)發(fā)展體系不健全，同時(shí)管理隊(duì)伍綜合管理素養(yǎng)亟待提升。
中略解決方案
1、調(diào)整了組織架構(gòu)，在公司層面設(shè)立三個(gè)委員會(huì)，形成領(lǐng)導(dǎo)班子；同時(shí)形成“五個(gè)事業(yè)部+五個(gè)中心+分子公司”的新的組織界面。
2、職業(yè)發(fā)展方面，建立了五大職業(yè)發(fā)展通道，為員工專業(yè)晉級(jí)明確了任職標(biāo)準(zhǔn)、上升路徑和組織流程；
3、薪酬方面，結(jié)合職位通道等級(jí)測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)全員進(jìn)行了薪酬對(duì)套，并對(duì)年薪制人員重新設(shè)定了年薪標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)實(shí)施。
4、在績(jī)效考核方面，顧問(wèn)輔導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，以各部門2014年合同額、回款、費(fèi)用和利潤(rùn)額為依據(jù)，對(duì)2015年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了目標(biāo)值的初步設(shè)定，并據(jù)此簽訂了2015年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū).對(duì)一般員工，則推行崗位KPI和定期的工作計(jì)劃和總結(jié)，并提供了KPI指標(biāo)庫(kù)以供選擇
據(jù)此形成了針對(duì)年薪制人員和一般員工的薪酬績(jī)效管理制度。
技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策
1、技術(shù)類員工技能等級(jí)的評(píng)定，是項(xiàng)目的重點(diǎn)和難點(diǎn)。除助工可直接確定外，對(duì)以上等級(jí)，顧問(wèn)組織五個(gè)事業(yè)部采用專家小組分級(jí)評(píng)定的方式，對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)類員工進(jìn)行了集中評(píng)價(jià)，確定了其技術(shù)等級(jí)。
2、在薪酬方面，最難是對(duì)在職員工（尤其是技術(shù)類員工）的薪酬對(duì)套。由于過(guò)去全員基本采用協(xié)議工資制，導(dǎo)致同等級(jí)、同崗位員工年收入水平差距過(guò)大，對(duì)套時(shí)考慮到薪酬成本，不斷擴(kuò)大薪酬帶寬，仍難以滿足。故對(duì)技術(shù)類員工，對(duì)老員工采用按技能等級(jí)進(jìn)行對(duì)套，帶寬拉寬到35檔；對(duì)新員工，則采取按技能等級(jí)和崗位評(píng)價(jià)的薪資等級(jí)表，但水平完全保持一致。
3、在績(jī)效優(yōu)化方面，難點(diǎn)是由于缺乏獨(dú)立核算和公司預(yù)算，因而對(duì)各個(gè)項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行收入、費(fèi)用、成本等核算。故大量工作用于進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，顧問(wèn)輔導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目預(yù)算和全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)公司、事業(yè)部和分子公司的成本費(fèi)用進(jìn)行合理劃分，建立公司的獨(dú)立核算制度。其中事業(yè)部實(shí)行以核定分配額為基礎(chǔ)的虛擬獨(dú)立核算制（中間狀態(tài)，為未來(lái)真正的項(xiàng)目獨(dú)立核算奠定基礎(chǔ)）。
客戶評(píng)價(jià)
1、項(xiàng)目成果超出預(yù)期，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與客戶溝通較為順暢，非常專業(yè)和敬業(yè)；
2、項(xiàng)目過(guò)程中給予了充分的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，顧問(wèn)較為耐心、細(xì)致，提交資料充分。
3、使客戶對(duì)HR管理體系的開(kāi)展思路有了清晰的認(rèn)識(shí)，管理規(guī)范性大大提升。
整體亮點(diǎn)
1、技術(shù)人員的技能等級(jí)測(cè)評(píng)。
2、結(jié)合技能等級(jí)的員工薪資等級(jí)表的生成。
