客戶名稱：廣東某汽車服務(wù)有限公司
時間跨度：2014年05月至2014年06月
客戶背景：廣東某汽車服務(wù)有限公司隸屬廣物汽貿(mào)集團(tuán)下子公司。由廣物汽貿(mào)出資51%控股，民間資本出資49%構(gòu)成公司總股本，于2013年成立運營。由于前期運營機(jī)制設(shè)計不規(guī)范，管理失控，導(dǎo)致經(jīng)營嚴(yán)重不善，出現(xiàn)惡性的連續(xù)虧損。為切實維護(hù)股東利益，扭虧為盈，借力咨詢機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)管理改善，判斷未來經(jīng)營重點及經(jīng)營模式。
服務(wù)模塊
1、經(jīng)營與管理綜合現(xiàn)狀調(diào)研診斷
2、管理變革（止血）方案及實施方案
3、連鎖洗車門店商業(yè)模式設(shè)計
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題 1. 法人治理機(jī)制混亂，導(dǎo)致2013年度經(jīng)營班子“投資失控、管理失控、缺乏經(jīng)營班子考核”、 對公司造成巨大損失的根源在于“董事會未能有效履行決策責(zé)任和監(jiān)管義務(wù)”。
2. 組織架構(gòu)龐大、管理成本失控。組織架構(gòu)（部門設(shè)置）、辦公室地租賃、人員工資等主要費用項目支出，嚴(yán)重背離企業(yè)現(xiàn)階段實際經(jīng)營情況，管理成本過大是導(dǎo)致虧損的一大主要原因。
3. 模式簡單粗放，未凸顯核心競爭力，導(dǎo)致業(yè)績難以體現(xiàn)。孫行者采用“設(shè)備洗車連鎖模式”，由于在連鎖店“服務(wù)設(shè)計、人員配置、時間控制、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)價格”等競爭要素方面均未能展現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，是導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績下滑的、內(nèi)在的主要原因。前期大批量開設(shè)門店，門店管理滯后。
中略解決方案
1. 通過對社會店、4S店、油站店的實地走訪與行業(yè)對比分析，測算各類型門店的盈虧平衡點，找到導(dǎo)致公司虧損的主要根源，針對性提出止血方案。
2. 建議采取三大關(guān)鍵策略來“止血”： 1）大幅度壓縮公司管理成本；2）對門店，尤其是社會店，采取分類梳理，對門店尤其是社會店，根據(jù)“盈利現(xiàn)狀-盈利潛力” 的綜合分析，進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，阻止店面經(jīng)營虧損；3）加快創(chuàng)新與改革，夯實后續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。
3. 顧問提出四步走的止血方案實施路徑，并提出夯實董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，運用現(xiàn)代企業(yè)法人治理機(jī)制，落實董事會和經(jīng)理班子的責(zé)、權(quán)、利劃分；同時配置“強(qiáng)有力的總經(jīng)理班子”，對現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)整。
4. 根據(jù)止血方案，顧問輔導(dǎo)進(jìn)行人員精簡和分流，并重新設(shè)定了總部、門店員工2014年薪酬與考核暫行規(guī)定；
5. 顧問對洗車店經(jīng)營模式進(jìn)行了重新設(shè)計，從效率最高角度提出“貫穿式”和“進(jìn)出式”洗車模式，并通過財務(wù)數(shù)據(jù)測算，尋找盈虧平衡點；依照設(shè)定的洗車模式及效率要求，提出成本要求；提出最佳門店選址標(biāo)準(zhǔn)，及面積、租金限值；提出相應(yīng)的人員技能要求及管理改善要點。
技術(shù)難點及對策 1、項目邊設(shè)計邊實施，對時效和工作效果要求高。顧問采用實地走訪、現(xiàn)場辦公方式，共同設(shè)計實施方案，并指導(dǎo)實施。
2、由于缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，連鎖門店的盈虧平衡點測算較為困難，同時對于如何發(fā)現(xiàn)最優(yōu)洗車模式缺乏成熟可借鑒的方法。通過參考其他洗車門店，4S洗車門店的內(nèi)部裝修及常見洗車模式進(jìn)行對比，計算在不同模式下車輛進(jìn)出，洗車的時間，發(fā)現(xiàn)最優(yōu)洗車模式，并將不同洗車模式下的洗車最大量、成本進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)洗車量的盈虧平衡點。再通過將盈虧平衡點導(dǎo)入門店面積，測算門店租金限值及門店面積限值，得出最優(yōu)門店運營模式。
客戶評價
1、項目成果符合預(yù)期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢；
2、主要股東對方案表示認(rèn)同。
整體亮點 將傳統(tǒng)洗車模式與機(jī)器洗車模式的經(jīng)營測算。
