客戶名稱：廣州某物流集團（二期合作）
時間跨度：2013年12月至2014年04月
客戶背景：廣州某物流集團成立于2000年8月，投資服務領(lǐng)域包括貨運代理、航務代理、倉儲運輸、租船經(jīng)紀、報關(guān)、報檢、金融物流等，總部設(shè)在廣州，在深圳、湛江、東莞、珠海、廣西北海、欽州、防城港以及香港等多地設(shè)有分支機構(gòu)。集團專注于為客戶提供以港口為中心的綜合物流服務，在糧食飼料、有色礦石、化肥等領(lǐng)域積累了一定的客戶資源和品牌優(yōu)勢。
集團目前四個股東均在公司及下屬企業(yè)任職，目前管控還處于松散管控的階段?？陀^上，集團首先需要從頂層的治理決策機制進行優(yōu)化，同時導入集團管控，明確集團和下屬企業(yè)的審批權(quán)限，同時優(yōu)化管理支撐體系。
服務模塊
主要包括：
1、 現(xiàn)代企業(yè)法人治理機制優(yōu)化；
2、 集團組織架構(gòu)及管控體系設(shè)計
3、薪酬與績效管理體系優(yōu)化；
4、集團管理規(guī)范化設(shè)計。
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題
一、 在法人治理方面，主要問題包括：
1) 股東之間長期依賴信任關(guān)系，未形成規(guī)范的股東會、董事會決策機制和審批權(quán)限，大股東無法體現(xiàn)決策權(quán)力；
2) 股東、董事和經(jīng)營層角色混淆，缺乏明確分工，難以適應集團化管理的需要。
3) 監(jiān)事會僅為名義設(shè)置，監(jiān)督作用發(fā)揮不足，難以提升高層的決策科學性。
二、 管控方面主要問題是管控體系不夠系統(tǒng)和規(guī)范，集團總部缺乏權(quán)威，管控能力不足。包括：
1) 集團成立晚于子公司，集團管控虛有其表，集團總部缺乏應有的權(quán)威；
2) 集團領(lǐng)導對管控意義認識不足，以單體公司管理方式定義集團管控，對管控職能重視不夠；
3) 對核心資源和風險的管控亟需規(guī)范和優(yōu)化，提高總部對子公司業(yè)務的指導和整合能力，打造整體競爭優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢。
三、 集團已經(jīng)建立了薪酬績效體系的基本框架，部分成果得到了應用，但對核心人才基于業(yè)績導向的激勵約束不夠，同時，績效指標體系缺失，及統(tǒng)一操作的管理體系與子公司實際狀況不符，是當前集團薪酬績效體系優(yōu)化著力要解決的核心問題，包括：
1) 未建立全覆蓋的績效考核機制，集團高管人員缺乏有效的激勵和約束
2) 子公司負責人薪酬體系應用不一，缺乏規(guī)范，薪酬與業(yè)績掛鉤比例過低，業(yè)績導向貫徹力度不足；
3) 統(tǒng)一的薪酬績效操作規(guī)定難以適用于管理基礎(chǔ)不一的各子公司，靈活性不足，不利于子公司管理主動性的發(fā)揮
4) 績效指標缺失，導致績效管理體系難以落地，且對子公司負責人的考核過度關(guān)注結(jié)果忽略過程，導致子公司對中長期發(fā)展思考不足
四、 管理體系方面，主要是制度的規(guī)范性不足，關(guān)鍵制度和流程缺失，因此管理體系不健全、管理能力不足以支撐集團化管理。
中略解決方案
一、 整體優(yōu)化策略
首先從頂層先建立規(guī)范的法人治理機制，理順股權(quán)和決策關(guān)系，改組建立新的董事會、經(jīng)營層。其次再明確集團的管控模式和審批權(quán)限，為管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)；然后再解決核心的人員激勵約束問題，建立分層、分類的薪酬和績效管理體系，最后再根據(jù)以上成果，建立配套的計劃、會議管理體系和管理制度。
二、 法人治理機制優(yōu)化
1、經(jīng)多輪溝通，股東間達成共識，形成了新的公司章程。
2、為解決兩個大股東同比例的情況，設(shè)置“激勵股權(quán)”，該部分股份的表決權(quán)，遵從“累積投票制”的原則，由出任董事長的股東在股東會內(nèi)統(tǒng)一行使該股份的表決權(quán)；該股份的原始股本金、未分配股利、資本增益仍然歸屬于原股東根據(jù)股份比例設(shè)置。
3、設(shè)定一定的持股比例可擁有一名董事、監(jiān)事候選人提名權(quán)，以此組建7名董事會成員，保障大股東決策權(quán)力的發(fā)揮。
三、 集團管控體系建立
顧問通過三大任務和五個步驟，為集團構(gòu)建完整的集團管控平臺，滿足“系統(tǒng)性、規(guī)范性、統(tǒng)一性”的需求，提升集團總部價值，建立科學的管控體系。
三大任務包括：
1、 調(diào)整總部組織體系，提高總部管控能力。
2、 設(shè)計集團管控模式，進行明確的權(quán)限界面劃分；
3、 設(shè)計管控的主要手段、措施和具體要求，形成管控制度和流程。
四、 績效、薪酬體系優(yōu)化
1、 建立全員、全覆蓋的薪酬績效體系，首先建立對董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子的薪酬和考核規(guī)定，再分層解決員工的薪酬和績效管理；
2、 重點關(guān)注對子公司負責人的激勵，實施年薪制和年度績效考核，落實經(jīng)營責任，提升其工作積極性
3、 對普通員工，集團堅持“既統(tǒng)又分”原則，總部制定薪酬績效政策框架，子公司進行具體細化，保持體系的一致和操作的靈活；
4、 將集團總部各職能中心作為一個整體進行績效薪酬設(shè)計。
據(jù)此形成了針對集團高管人員（含董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、子公司負責人的薪酬績效管理制度，并制定了集團員工薪酬和績效管理的總則,及職能中心員工薪酬和績效管理辦法。
技術(shù)難點及對策
1、集團管控方面，盡管設(shè)計了較為規(guī)范的制度和權(quán)限表，但在子公司層面，存在著較為復雜的股權(quán)關(guān)系，子公司經(jīng)營層同時是子公司的股東，在管控上習慣于舊有習慣，因而在權(quán)限設(shè)計的時候，盡管有多輪征求意見，但由于集團未強力推行審批權(quán)限，實際效果不明顯。
2、在薪酬和績效優(yōu)化方面，對集團高管和子公司負責人的年薪制考核較為順利；對員工方面，由于各子公司管理水平參差不齊，盡管集團制定了考核總則，要求各子公司上報細則，但由于集團總部權(quán)威不高，人力行政中心領(lǐng)導更換，導致遲遲未推行新的體系。
3、基于如上問題，顧問輔導在計劃、會議等管理手段上先行規(guī)范，夯實管理基礎(chǔ)，通過1-2年的PDCA循環(huán)，逐漸提升集團整體的管理水平。
客戶評價
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢，
2、推行了比較規(guī)范的管理系統(tǒng)，給予了充分的輔導和培訓，顧問較為耐心、細致，提交資料充分。
3、使客戶對績效、薪酬優(yōu)化的思路有了清晰的認識，實施力度待客戶決策。
整體亮點
1、法人治理機制的創(chuàng)新型設(shè)計。
2、集團員工“既統(tǒng)又分“的薪酬和績效體系的設(shè)計。
