客戶名稱：廣西某國(guó)際港務(wù)集團(tuán)
時(shí)間跨度：2014年07月至2014年11月
客戶背景：廣西某國(guó)際港務(wù)集團(tuán)是廣西自治區(qū)政府直屬大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，由廣西沿海的防城港、欽州港、北海港及馬來(lái)西亞關(guān)丹港組成。目前集團(tuán)已形成以港口運(yùn)營(yíng)為核心，以綜合物流體系為支撐，以臨港工業(yè)為保障的業(yè)務(wù)分布，擁有7個(gè)SBU業(yè)務(wù)單元，涉及業(yè)務(wù)廣泛，近十年來(lái)高速成長(zhǎng)。但從管理完善程度和管理水平來(lái)看，尚難以支撐巨大的經(jīng)濟(jì)體量和“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)發(fā)展” 的需求。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為制約集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的主要短板和薄弱環(huán)節(jié)。
該集團(tuán)具有典型多元化特征，呈現(xiàn)出明顯的“企業(yè)組織模式復(fù)雜化、企業(yè)屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織模式層級(jí)交錯(cuò)”的特點(diǎn)，集團(tuán)化管理難度較大，而集團(tuán)目前管理基礎(chǔ)較為薄弱，潛在著較多風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)前集團(tuán)總部角色定位模糊，集團(tuán)組織架構(gòu)（典型直線職能制）、部門職能（核心職能邊緣化）、下屬企業(yè)形態(tài)延伸到四級(jí)子公司，集團(tuán)管控思路與模式、集團(tuán)組織架構(gòu)、管理體系均存在著“顯著的、急迫的優(yōu)化需求”。因而，集團(tuán)當(dāng)前亟需建立能有效防范和杜絕“多重投資結(jié)構(gòu)、多種企業(yè)類型、跨地域、跨行業(yè)、高增長(zhǎng)、相關(guān)多元和非相關(guān)多元并存的大型企業(yè)集團(tuán)的“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”等風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制 。
服務(wù)模塊
主要包括：
1、 風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估
2、 風(fēng)險(xiǎn)管理體系優(yōu)化
3、 總部組織架構(gòu)優(yōu)化
4、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題
一、 風(fēng)險(xiǎn)管理方面，與同等規(guī)模的企業(yè)相比，該集團(tuán)目前的風(fēng)控體系有形式但缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容、風(fēng)控組織不健全、制度不齊備、風(fēng)控手段較為單一。主要問題包括：
1) 現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制建設(shè)滯后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)利過大、決策過于集中，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較為嚴(yán)重；
2) 管理基礎(chǔ)薄弱，全面風(fēng)險(xiǎn)管理配套的各項(xiàng)管理機(jī)制不夠健全，集團(tuán)總部管理和管控能力嚴(yán)重不足；
3) 風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、外派人員管理、投資管理、績(jī)效考核、資產(chǎn)損失責(zé)任追究等關(guān)鍵制度缺失 ；
4) 風(fēng)險(xiǎn)控制手段較為單一，依靠對(duì)人的控制達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制，難以適應(yīng)現(xiàn)階段規(guī)范管理的需求；
5) 形成了普遍性的“失職失責(zé)” 的工作氛圍，員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)防控的文化尚未形成。
二、 集團(tuán)管控方面主要問題是作為單體公司的管控效果較好，但作為多組織層級(jí)、多投資主體的多元化集團(tuán)，其管控體系和機(jī)制尚不健全，主要存在以下三方面的問題:
1) 集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控理念滯后， 以單體公司管理方式定義集團(tuán)管控。對(duì)全資企業(yè)管控偏緊、對(duì)合資企業(yè)管控偏松或?qū)嵸|(zhì)無(wú)管控
2) 針對(duì)不同特征的下屬企業(yè)的集團(tuán)管控方式趨同，對(duì)其差別化管控需求考慮不足。 下屬企業(yè)性質(zhì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展階段、戰(zhàn)略地位、管理難度、管理水平等各不相同，但總部采用了近似的管控模式，差異化管控需求考慮不足。
3) 集團(tuán)總部的管控能力亟需提升，管控手段、權(quán)限等亟需完善。 各組織層級(jí)間缺乏科學(xué)、規(guī)范的權(quán)限劃分，過度依賴人際信任關(guān)系而非規(guī)范的管控機(jī)制。 管控手段較為零散，不成系統(tǒng)，信息化管控水平較低。
中略解決方案
一、 整體優(yōu)化策略
1、以“建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控體系、全面提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平”為起點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)“外部風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)、專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)和操作風(fēng)險(xiǎn)” 等大類，提出具體的應(yīng)對(duì)策略和防范措施，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理手段、實(shí)施路徑和風(fēng)險(xiǎn)文化塑造進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
2、對(duì)當(dāng)前重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)和辨識(shí)，再按照組織層級(jí)和風(fēng)險(xiǎn)類型，分類管控、分級(jí)規(guī)范，建立長(zhǎng)效管控與防范機(jī)制。
3、以系統(tǒng)性的頂層風(fēng)險(xiǎn)（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、治理風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、管控風(fēng)險(xiǎn)、委托風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)等）為核心，集團(tuán)通過戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)整合等措施，健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，提高總部系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理和管控水平。系統(tǒng)設(shè)計(jì) ，全面防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
4、對(duì)各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，以夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理和防控責(zé)任為主導(dǎo)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任追溯和懲戒機(jī)制、考核評(píng)價(jià)機(jī)制，提高各級(jí)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，改善目前失職失責(zé)的工作氛圍，保證業(yè)務(wù)前線的風(fēng)險(xiǎn)管理與防范職責(zé)落實(shí)到位。
二、 風(fēng)險(xiǎn)管理方面
1、梳理出目前集團(tuán)及下屬業(yè)務(wù)板塊主要的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)共74項(xiàng)，其中外部風(fēng)險(xiǎn)9項(xiàng)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)65項(xiàng)（其中,集團(tuán)層面15項(xiàng)、業(yè)務(wù)板塊50項(xiàng)），并生成了具體的《風(fēng)險(xiǎn)列表》。
2、通過對(duì)各項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)源在“發(fā)生可能性-影響程度”兩個(gè)維度的量化評(píng)價(jià)結(jié)果，得出了集團(tuán)和各SBU層面的風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。
3、提出了風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)所應(yīng)配套采取的四大措施，導(dǎo)入十大機(jī)制，同時(shí)打造全員參與、良性健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，并提出了具體的預(yù)防建議和措施，從七個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)立體式的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控體系。
4、顧問給出了十項(xiàng)當(dāng)前迫切需要建立的制度樣本，供北部灣集團(tuán)參考。
三、 集團(tuán)管控體系建立
顧問通過三大任務(wù)和五個(gè)步驟，滿足“系統(tǒng)性、規(guī)范性、統(tǒng)一性”的需求，建立集團(tuán)科學(xué)的管控體系，提升總部管控能力。
三大任務(wù)包括：
1、 調(diào)整總部組織架構(gòu)，提高總部管控能力。
2、 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，進(jìn)行明確的權(quán)限界面劃分；
3、 設(shè)計(jì)管控的主要手段、措施和具體要求，形成管控制度和流程。
方案實(shí)施情況
1、顧問提出了集團(tuán)總部組織架構(gòu)調(diào)整的三個(gè)方案。通過總部組織架構(gòu)調(diào)整，充實(shí)專業(yè)力量，增強(qiáng)總部的管控能力和集團(tuán)的管理水平。目前方案已獲批，總部組織架構(gòu)已經(jīng)調(diào)整。
2、風(fēng)控體系建設(shè)方面，經(jīng)駐場(chǎng)進(jìn)行多輪訪談和溝通，并通過全部中高層管理干部宣貫大會(huì)的形式，對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行了說明和培訓(xùn)，各項(xiàng)措施正在逐步實(shí)施中。
3、集團(tuán)管控方面，通過 “七因素評(píng)價(jià)指標(biāo)” ，將各二級(jí)公司具體情況代入進(jìn)行量化分析，據(jù)此形成了對(duì)不同SBU四類差異化的管控模式，并設(shè)計(jì)了各自在11大項(xiàng)管理職能上的權(quán)限分工表。
技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策 1、考慮到機(jī)制和制度尚未完善，針對(duì)當(dāng)前存在的重大風(fēng)險(xiǎn)，顧問劃出了紀(jì)律紅線，設(shè)置“雷區(qū)” ，最大程度回避風(fēng)控體系建設(shè)期的重大風(fēng)險(xiǎn)。
2、在風(fēng)控體系建設(shè)方面，本次項(xiàng)目絕非簡(jiǎn)單的專業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理，而更類似于集團(tuán)企業(yè)的綜合管理診斷。顧問基于前期的風(fēng)險(xiǎn)梳理，從頂層設(shè)計(jì)處發(fā)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了專項(xiàng)研究，對(duì)應(yīng)提出了各項(xiàng)針對(duì)性的改善措施和具體參考制度，更為貼近客戶需求。
3、董事長(zhǎng)為新上任，根基不穩(wěn)，因而全面推開風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)不太現(xiàn)實(shí)，顧問給出了具體的三年建設(shè)路徑圖，分三年給出了工作重點(diǎn)，并首先建議從組織架構(gòu)調(diào)整出發(fā)，夯實(shí)總部的組織能力，再依次對(duì)主要業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。
客戶評(píng)價(jià)
1、項(xiàng)目成果超過預(yù)期，在項(xiàng)目實(shí)施過程中與客戶溝通非常順暢，
2、針對(duì)具體情況設(shè)計(jì)了系統(tǒng)、規(guī)范的管理系統(tǒng)，給予了充分的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。
3、使客戶對(duì)集團(tuán)化管理的思路有了清晰的認(rèn)識(shí)。
整體亮點(diǎn)
1、風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)路徑圖。
2、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)模型。
