時(shí)間跨度：2014年05月至2014年10月
客戶(hù)背景：某電力機(jī)車(chē)研究所是中國(guó)南車(chē)旗下核心子公司，主要業(yè)務(wù)集中在電力機(jī)車(chē)、城軌車(chē)輛、城際動(dòng)車(chē)組、新技術(shù)軌道車(chē)輛、重要零部件、專(zhuān)有技術(shù)延伸產(chǎn)品及維保服務(wù)等領(lǐng)域，致力于為客戶(hù)提供軌道交通領(lǐng)域的系統(tǒng)解決方案。
該所下轄九大業(yè)務(wù)主體，而各主體公司又下設(shè)各類(lèi)“全資、控股、參股”子公司若干；組織體系龐大、委托管理關(guān)系復(fù)雜，組織整體呈現(xiàn)多層級(jí)、多類(lèi)型集團(tuán)化企業(yè)的形態(tài)；而各主體公司由于資本構(gòu)成、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)狀況等原因，在管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)能力等方面存在著相對(duì)較大的差異。
該所的HR管理必須突破單體公司的管理思維，HR職能應(yīng)加快“從單體公司的HR管理職能向二級(jí)集團(tuán)化公司的HR管控職能”過(guò)渡。而要實(shí)現(xiàn)這一過(guò)度，需要定義各級(jí)組織層級(jí)之間的HR“職能定位、權(quán)責(zé)邊界、管理關(guān)系、匯報(bào)關(guān)系和控制模式”，即，人力資源管控體系設(shè)計(jì)。
該所是中略公司的長(zhǎng)期合作伙伴，之前已經(jīng)完成人員編制、領(lǐng)導(dǎo)力模型等項(xiàng)目模塊的合作。
服務(wù)模塊
1、現(xiàn)狀調(diào)研診斷
2、集團(tuán)HR管控方案與對(duì)應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系設(shè)計(jì)
3、集團(tuán)HR管控流程和制度體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問(wèn)題
一、呈現(xiàn)出的主要問(wèn)題：
1. 所部對(duì)下屬企業(yè)整體管控模式設(shè)計(jì)滯后，導(dǎo)致整體管控模式與HR管控模式無(wú)法銜接與匹配。
該所對(duì)下屬企業(yè)管控模式未明確界定，但呈現(xiàn)出較為明顯的“戰(zhàn)略+操作”型管控模式，而HR管控基本上采用了統(tǒng)一的操作型管控模式，二者不盡匹配。
2. 針對(duì)不同特征的下屬企業(yè)的HR管理方式趨同，未充分考慮到其HR管理的差異化需求。下屬企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、戰(zhàn)略地位、管理難度、HR管理水平等各不相同，但所部HR部采用了近似的操作型HR管控模式，差異化管理需求考慮不足。
3. 各層級(jí)HR管控權(quán)限未進(jìn)行清晰界定。三級(jí)HR組織層級(jí)間職能定位較為清晰，但所部HR部管理范圍過(guò)寬、管理過(guò)細(xì)，在HR管理各具體職能上缺乏明確的權(quán)限劃分，過(guò)度依賴(lài)溝通。
二、產(chǎn)生問(wèn)題的根源判斷：
1. 從HR管理到HR管控的理念沒(méi)有轉(zhuǎn)變。
2. 管控層級(jí)上：集團(tuán)—該所—二級(jí)公司—三級(jí)公司之間，南車(chē)集團(tuán)對(duì)該所的管控模式未清晰定義，從而導(dǎo)致該所對(duì)下屬公司實(shí)施管控滯后。
3. 所部HR理念模糊，導(dǎo)致在三方面出現(xiàn)混亂：（1）角色定位 （2）組織設(shè)置 （3）職能配置
解決方案
一、總體策略
針對(duì)不同的業(yè)務(wù)主體，確定集團(tuán)化企業(yè)HR管控模式的核心關(guān)鍵要素，確定不同的HR管控模式。籍此，設(shè)計(jì)在不同HR管控模式下所部的核心職能。再針對(duì)不同的主體公司，根據(jù)確定的HR管控模式，進(jìn)行具體職能定位、權(quán)責(zé)界定、管理關(guān)系設(shè)計(jì)。
二、HR管控模式設(shè)計(jì)
1、影響管控因素分析及評(píng)價(jià)。顧問(wèn)采用“四因素評(píng)價(jià)法”，通過(guò)對(duì)各下屬主體單位在“戰(zhàn)略重要度、戰(zhàn)略相關(guān)度、組織屬性對(duì)HR管控的約束、HR管理成熟度”四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)量化測(cè)評(píng)，來(lái)確定該所對(duì)其的HR管控模式。
2、管控類(lèi)型設(shè)計(jì)及定義管控標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)HR管控的基本類(lèi)型，結(jié)合該所HR的管控需求，我們提出現(xiàn)階段所部HR管控的四種模式。
3、設(shè)計(jì)管控模型。針對(duì)該所HR角色定位（HR戰(zhàn)略定位），組織屬性類(lèi)型、差別化測(cè)評(píng)結(jié)論、人力資源管控模式類(lèi)型，提出以下“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以?xún)?yōu)化為目的，尊重組織差異，實(shí)行差別管控”。
4、二級(jí)公司管控類(lèi)型對(duì)套。將二級(jí)子公司依照管控評(píng)價(jià)因素得分結(jié)果與管控模型進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)對(duì)套，得出二級(jí)子公司相應(yīng)的HR管控類(lèi)型。
5、設(shè)計(jì)管控權(quán)限和制度、流程。對(duì)不同管控類(lèi)型設(shè)計(jì)各自的管控權(quán)限，得出權(quán)限表。
技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策
該所HR管理專(zhuān)業(yè)水平較高，對(duì)于HR管控模型的創(chuàng)新要求較高。由于地域的分散性、管理成熟度參差不齊、上市與非上市的法律管理要求等不同， HR管控傳統(tǒng)模型難以滿(mǎn)足客戶(hù)要求。
因而顧問(wèn)根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)，通過(guò)采用“四因素評(píng)價(jià)法”，對(duì)各下屬主體單位在“戰(zhàn)略重要度、戰(zhàn)略相關(guān)度、組織屬性對(duì)HR管控的約束、HR管理成熟度”四項(xiàng)指標(biāo)上進(jìn)行分級(jí)量化測(cè)評(píng)，作為確定該所對(duì)其HR管控模式的基礎(chǔ)，從從維度方面將管控類(lèi)型考慮全面，并讓項(xiàng)目組成員充分參與。之后，再根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出動(dòng)態(tài)HR管控確定模型：以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略要求管控緊，HR管控模式就得集中；組織屬性對(duì)HR管控的約束差異是決定HR管控模式的主要決定要素，參考管控強(qiáng)度的差別，共同確定可選擇的管控類(lèi)型；三大要素的管控強(qiáng)度（集權(quán)程度）都是從外到內(nèi)，依次遞減，最中心的是最弱；HR管控模式不是一成不變的，隨著影響要素的變化可適時(shí)調(diào)整。
最后，再針對(duì)不同管控模式和HR各項(xiàng)職能，共同研討得出相應(yīng)的管理權(quán)限。
客戶(hù)評(píng)價(jià)
1、項(xiàng)目成果符合預(yù)期，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與客戶(hù)溝通較為順暢；
2、管理成果較為創(chuàng)新，實(shí)施過(guò)程中給予了充分的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，提交成果資料充分。
整體亮點(diǎn) 該所差別化“HR管控”模型
