薪酬體系建立的基礎(chǔ)，薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立需要將市場(chǎng)、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和員工能力等因素結(jié)合起來，以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)，將薪酬福利體系與績(jī)效管理和崗位評(píng)價(jià)聯(lián)系起來，使薪酬體系達(dá)到“外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性”的良好狀態(tài)。
薪酬福利制度的功能是鼓勵(lì)和督促員工以“利潤(rùn)”的形式統(tǒng)一個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。它是實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)和發(fā)揮個(gè)人能力的補(bǔ)充。同時(shí)，為了達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬和福利也必須與晉升機(jī)制掛鉤。因此，在薪酬設(shè)計(jì)中，其分析大致如下:
1.企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)狀況和自身承受能力，決定企業(yè)的薪酬取向;根據(jù)同行業(yè)、同地區(qū)的情況，公司可以在該地區(qū)占據(jù)相對(duì)領(lǐng)先的地位，在同行業(yè)采取以下策略。
2、根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的工資范圍;
3.設(shè)計(jì)加薪計(jì)劃。
通過“崗位定薪”和“崗位定薪標(biāo)準(zhǔn)”解決公司內(nèi)部不公平問題。
每個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)不同，每個(gè)崗位對(duì)公司利益的影響也不同。原公司薪酬體系中員工的薪酬和待遇基本沒有差異，分為三個(gè)級(jí)別，不反映關(guān)鍵崗位和技術(shù)崗位的差異。在這種“大鍋飯”分配制度下，所謂“公平分配”的實(shí)施實(shí)際上是最大的不公平，做了或沒做，做了或沒做，做了或沒做，做了或沒做，這挫傷了核心員工的積極性和主動(dòng)性，助長(zhǎng)了工作的消極性，薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束功能沒有發(fā)揮出來，使企業(yè)管理陷入兩難境地。薪酬分配機(jī)制的激勵(lì)和約束功能是由薪酬分配制度的公平性決定的。這種公平不是指盲目的平均主義，而是指相對(duì)于員工能力和貢獻(xiàn)的分配。為了實(shí)現(xiàn)這種分配的公平性，該制度應(yīng)通過崗位評(píng)價(jià)和固定工資來實(shí)現(xiàn)。
因此，公司通過崗位評(píng)價(jià)對(duì)公司的所有崗位進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，通過確定不同崗位的崗位工資和績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)來確定該崗位在部門和公司的貢獻(xiàn)，計(jì)算每個(gè)崗位的每個(gè)員工對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)，并確定該崗位的工資收入。
結(jié)果，公司內(nèi)部的大部分不公平被消除了。這使公司能夠保留這些關(guān)鍵職位的人員。對(duì)于那些評(píng)價(jià)相對(duì)較低的人，公司基本上保證他們的既得利益，他們的情況應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定。此外，公司可以根據(jù)員工的能力和表現(xiàn)，給予職位相對(duì)較低的員工競(jìng)爭(zhēng)職位和其他形式的機(jī)會(huì)。隨著他們工作調(diào)動(dòng)或晉升的成功，公司將給予他們相應(yīng)職位的薪酬，相同職位的薪酬相同，相同職位的薪酬相同，不同職位的薪酬不同。
把握員工激勵(lì)的方向，“能否上崗取決于素質(zhì)”:加薪的方式引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。
在新的工資制度下，員工的年資工資只是象征性的10元/年。新的工資制度取消了原來的“一般調(diào)整”工資。當(dāng)然，在員工發(fā)展的初始階段，當(dāng)員工的技術(shù)進(jìn)步和價(jià)值創(chuàng)造增加時(shí)，我們采取的政策是，新員工將在半年內(nèi)降低一個(gè)級(jí)別，在一年內(nèi)降低兩個(gè)級(jí)別。之后，如果員工想增加工資，就必須提高自己的管理和技能，并通過工作晉升(晉升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)任更高層次的職位)和出色的表現(xiàn)(優(yōu)秀的年終考核)，也就是說，他必須提高對(duì)公司的貢獻(xiàn)率來增加工資。在這種情況下，員工可以真正得到激勵(lì)。通過薪酬體系的引導(dǎo)，員工可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。這種文化和理念是我們想要提倡和鼓勵(lì)的。
“外部公平”問題在一定程度上得到解決。
原公司的工資制度對(duì)外界的吸引力有限。就中高級(jí)管理人員而言，他們大多屬于協(xié)商薪酬制度，基本上不能遵循薪酬制度程序。其中大多數(shù)需要公司領(lǐng)導(dǎo)的特別批準(zhǔn)。這種薪酬體系對(duì)中高級(jí)管理人員來說毫無意義。就普通員工而言，在當(dāng)前中國(guó)勞動(dòng)力短缺和該地區(qū)“農(nóng)民工恐慌”的情況下，普通員工工資上漲已成為大勢(shì)所趨，勞動(dòng)力成本上漲是不可避免的。而且，從2004年起，公司對(duì)普通工人的招聘開始出現(xiàn)較大問題，公司在招聘中失去了主動(dòng)性，供求形勢(shì)發(fā)生了根本性的變化，公司的招聘非常被動(dòng)，有時(shí)不得不招聘一些不太合格的人員進(jìn)來。但是，新薪酬體系實(shí)施后，就公司中高級(jí)招聘的吸引力而言，雖然中高級(jí)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)，但至少已經(jīng)為人力資源部的招聘設(shè)定了相對(duì)合理的標(biāo)準(zhǔn)，公司中高級(jí)應(yīng)該更傾向于采用年薪來體現(xiàn)。另一方面，從一般員工水平來看，公司具有一定技術(shù)要求的操作和技術(shù)崗位工資低于該地區(qū)領(lǐng)先水平(按8小時(shí)工作制計(jì)算)，而與江蘇、浙江和廣東同行業(yè)相比，公司也處于以下水平。這樣，公司的員工招聘將能夠提高主動(dòng)性，我們將能夠在一定的范圍和時(shí)間內(nèi)有目的地選擇我們需要的人員，并有效地實(shí)施我們的招聘計(jì)劃。
建立績(jī)效考核體系的重要性。如果不建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，崗位評(píng)價(jià)和崗位工資將成為空中樓閣。
崗位評(píng)價(jià)和崗位定薪的根本目的是充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。為了達(dá)到這個(gè)目的，工資應(yīng)該與評(píng)估、貢獻(xiàn)和員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，定期評(píng)價(jià)部門員工的績(jī)效，全面了解部門員工工作的完成情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進(jìn)措施。通過對(duì)員工的績(jī)效考核，績(jī)效優(yōu)秀的員工優(yōu)先獲得先進(jìn)、提升和加薪。那些表現(xiàn)不好的人將被降級(jí)，他們的工資將被降低。員工績(jī)效考核已成為競(jìng)爭(zhēng)和人員調(diào)整的主要依據(jù)。
通過建立健全績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)同工同酬，“實(shí)得收入取決于績(jī)效”。
在確定每個(gè)崗位不同的崗位工資和績(jī)效因素后，將建立一套完善的績(jī)效管理體系。如果沒有匹配的績(jī)效管理系統(tǒng)，員工會(huì)做同樣的事情，做同樣的事情，做同樣的事情做得好，做同樣的事情做得不好，不管等級(jí)制度和薪酬制度有多好，都會(huì)成為一個(gè)“大鍋飯”。雖然原公司的考核體系也嘗試對(duì)一些指標(biāo)進(jìn)行考核，并有一些考核程序和方法，但仍然存在如下一些問題:
(1)與公司目標(biāo)沒有聯(lián)系，甚至公司也沒有明確的目標(biāo)，包括長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo);
(2)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，權(quán)重分配不科學(xué);
(3)評(píng)價(jià)方法不明確，沒有定量和操作標(biāo)準(zhǔn);
(4)未建立良好的監(jiān)督和反饋機(jī)制;
(5)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用也不好。大多數(shù)經(jīng)理的評(píng)估結(jié)果相差不超過評(píng)估工資的5%。因此，可以說對(duì)原公司的評(píng)估只是流于形式。當(dāng)然，作為一種嘗試，它也為我們未來的評(píng)估實(shí)施留下了一些經(jīng)驗(yàn)和方法。針對(duì)以上問題，在新的績(jī)效考核體系中，我們主要關(guān)注這些方面，這些也是未來績(jī)效考核的重要原則和注意事項(xiàng):
1.我們已經(jīng)確定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并利用平衡計(jì)分卡(bsc)的四個(gè)維度來確定公司的年度目標(biāo)，然后圍繞公司的年度目標(biāo)確定了各部門的年度目標(biāo)。 然后，我們將每月的目標(biāo)和當(dāng)月工作任務(wù)的重點(diǎn)與每月的年度目標(biāo)分開，從而將各部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，并具有良好的目標(biāo)導(dǎo)向。
2.考核項(xiàng)目的設(shè)置應(yīng)與公司指標(biāo)和年度指標(biāo)緊密掛鉤，月度績(jī)效計(jì)劃應(yīng)結(jié)合公司當(dāng)月的重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)置。此外，隨著公司的發(fā)展和績(jī)效實(shí)施的加強(qiáng)，考核項(xiàng)目及其權(quán)重應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。
3.通過一些具體的量化數(shù)據(jù)指標(biāo)和具體的評(píng)估項(xiàng)目，評(píng)估人員有了一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。他們不再需要憑印象或敲打自己的頭來評(píng)分，這也使評(píng)估更加透明，提高了評(píng)估的公平性。
4.無論是在制定績(jī)效計(jì)劃之前還是在具體的績(jī)效評(píng)估過程中，每位考生和評(píng)估人員都應(yīng)事先就評(píng)估指標(biāo)或完成情況進(jìn)行溝通。各系統(tǒng)充分討論溝通后，公司將組織績(jī)效計(jì)劃會(huì)議(計(jì)劃完成總結(jié)會(huì)議)，經(jīng)公司各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)評(píng)估后，最終確定績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估結(jié)果。此外，為了確?？?jī)效計(jì)劃實(shí)施的公平性和有效性，系統(tǒng)還配備了計(jì)劃跟蹤表、投訴表和失敗原因說明等相關(guān)法規(guī)或程序。
5.應(yīng)用通過的績(jī)效考核結(jié)果，將考核結(jié)果作為直接工資收入、調(diào)動(dòng)、晉升和培訓(xùn)的重要依據(jù)，真正增強(qiáng)考核效果。
在新的績(jī)效體系下，員工的主人翁意識(shí)將通過績(jī)效分解得到提高，并促使他們尋找降低成本、提高效益的途徑，從而有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。
在原公司的考核體系中，員工的考核工資收入是一個(gè)相對(duì)固定的部分。無論公司業(yè)績(jī)好壞，部門業(yè)績(jī)總量基本相同，這就產(chǎn)生了所謂“旱澇保收”的概念。員工不關(guān)心公司、部門和車間的利益。他們持有冷漠的態(tài)度。因此，員工的主人翁意識(shí)相當(dāng)薄弱。當(dāng)他們浪費(fèi)公司的原材料和輔助材料并提高公司的成本時(shí)，他們只關(guān)心是否會(huì)被扣除(這對(duì)于許多經(jīng)理來說通常很難找到)，而不是有意識(shí)地節(jié)約以降低成本。但是，在新的績(jī)效考核體系下，由于實(shí)際個(gè)人收入與公司、部門、車間(直到它們分解成團(tuán)隊(duì)和小組)的績(jī)效所產(chǎn)生的實(shí)際收入相聯(lián)系，員工降低成本和浪費(fèi)的行動(dòng)對(duì)公司有利。在幫助團(tuán)隊(duì)成功完成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，也可以提高他們的實(shí)際收入，從而實(shí)現(xiàn)我們想要的激勵(lì)機(jī)制。
將績(jī)效評(píng)估作為公司對(duì)每個(gè)部門的指揮棒，使其成為公司“提倡什么和反對(duì)什么”的最直接表達(dá)。
公司應(yīng)該明確每個(gè)部門的哪些工作影響公司的整體績(jī)效和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些是部門的關(guān)鍵成功因素(ksf)。然后，通過設(shè)置ksf來確定每個(gè)崗位的核心工作。核心工作通常約占總工作內(nèi)容的20%，這些工作需要在職者投入約80%的時(shí)間和精力來做好。因此，在績(jī)效管理體系中，關(guān)鍵和難點(diǎn)在于確定每個(gè)崗位的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。這個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)系統(tǒng)的成敗。一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系指導(dǎo)員工的行為。當(dāng)他們達(dá)到各種績(jī)效指標(biāo)時(shí)，公司的目標(biāo)和效益也會(huì)得到改善。我們將與薪酬和福利激勵(lì)機(jī)制一道，激勵(lì)和鼓勵(lì)本組織的每一個(gè)成員不斷努力達(dá)到新的高度。
