近幾年,不少國有企業(yè)從改革企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體制著手,劃小核算單位,實行統(tǒng)一經(jīng)營、分權(quán)管理、分級核算的新型管理體制,取得了較好的效果。
一、為什么要劃小核算單元呢？
企業(yè)之所以劃小核算單元因為產(chǎn)品多元化、企業(yè)國際化、市場區(qū)隔化，分支機(jī)構(gòu)越來越多，職責(zé)越來越明確，獎懲需要越來越合理化?；诖说目陀^需要，我們發(fā)現(xiàn)，不僅要對外整體上面一體化、集團(tuán)化、內(nèi)部交易化；對內(nèi)也需要劃小、劃細(xì)核算單元。惟有如此，集團(tuán)才可以精細(xì)化運(yùn)營，每一個個體努力與否，都會得到及時的評價和反饋、準(zhǔn)確的響應(yīng)，做到集團(tuán)大，內(nèi)部不損耗。
企業(yè)不斷劃小，劃細(xì)核算單元，從另外的角度是為了應(yīng)對經(jīng)營的變化，主要有以下幾個原因：
1、產(chǎn)品多樣化：需要把不同產(chǎn)品作為一個衡量經(jīng)營績效的單位。
2、企業(yè)國際化：各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效區(qū)別核算，以利決策取舍。
3、市場區(qū)隔化：分別計算性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項目。
4、分支機(jī)構(gòu)更多：分支機(jī)構(gòu)太多，細(xì)分核算單元以增效和可控
5、權(quán)責(zé)明確化：通過核算單元細(xì)劃，權(quán)責(zé)層層精細(xì)和清晰
6、獎懲合理化：根據(jù)利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎金”的來源及提拔比率，能夠合理地獎勵員工
不僅要在整體上要一體化，集團(tuán)化，內(nèi)部交易化。而且更需在對外上要劃小劃細(xì)核算單元，只有如此，集團(tuán)才能精細(xì)化運(yùn)作。
這就帶來一個整體思考——在何時集團(tuán)管控是正面的、革命的。從集團(tuán)層面來說，通過母公司調(diào)配資源，通過一系列的運(yùn)作所創(chuàng)造的價值，超過因集團(tuán)的集中化、行政化指揮、粗暴的命令帶來的損耗。任何集團(tuán)再精巧的指揮，再個性化的政策，具體到個體公司來看的話，一定是粗暴的，是會帶來損耗的。只有一個集團(tuán)統(tǒng)一的指揮調(diào)度所產(chǎn)生的價值，大于等于它帶來的粗暴損失的價值，這個集團(tuán)管控才是合理的，否則它就是反動的，最終導(dǎo)致這個系統(tǒng)會崩潰，在此過程中，集團(tuán)的穩(wěn)定態(tài)有個臨界點，就是集團(tuán)管控運(yùn)作的平臺體系是否開始發(fā)揮作用。
二、國企進(jìn)行“劃小核算單元”的探討
當(dāng)前，已經(jīng)有一些國有企業(yè)開始在“劃小核算單元”方面的嘗試。國有企業(yè)通過實施“劃小核算單元”管理，推進(jìn)內(nèi)部市場化，促進(jìn)企業(yè)價值提升。
我們以中國電信集團(tuán)公司為例，來說明國企“劃小核算單元”的方法論。
中國電信為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動力不足等問題，積極推進(jìn)內(nèi)部市場化,組織開展了“劃小核算單元”工作，從企業(yè)最基本單元開始，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，核算投入和產(chǎn)出，根據(jù)產(chǎn)出效益進(jìn)行利益分配，把每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌慕?jīng)營主體，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力，充分調(diào)動基層管理者和員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升。2013年，中國電信重點聚焦支局、營業(yè)廳、網(wǎng)絡(luò)投資三項劃小工作，具體做法如下：
1、“劃小核算單元”的維度
中國電信從兩個維度開展“劃小核算單元”工作，一是經(jīng)營單元維度，主要指集團(tuán)、省、市、區(qū)縣、支局及營業(yè)廳等經(jīng)營主體，目標(biāo)是統(tǒng)一各級經(jīng)營單元的“責(zé)、權(quán)、利”，激勵經(jīng)營單元自覺自愿地加快發(fā)展和管理提升，實現(xiàn)“自驅(qū)動”，解決“想不想干”的動力問題；二是管理單元維度，即投資、運(yùn)維等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，主要通過明確每個環(huán)節(jié)資源動因、經(jīng)營策略、提升手段，給各經(jīng)營管理單元提供相應(yīng)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，幫助經(jīng)營管理單元解決“怎么干好”的能力問題。
2、“劃小核算單元”的工作對象和范圍
一是支局劃小。明確凡是下達(dá)收入預(yù)算的基礎(chǔ)經(jīng)營單元均納入支局劃小范圍，要求劃小到支局（包括城市支局和農(nóng)村支局），不設(shè)支局的劃小到區(qū)縣公司，政企中心作為獨立的銷售中心比照支局開展劃小工作。二是營業(yè)廳劃小。明確劃小工作覆蓋全部四級及以上的自營廳，落實單廳目標(biāo)責(zé)任制，實現(xiàn)單廳能夠計算盈虧，提升自營廳盈利能力。三是網(wǎng)絡(luò)投資劃小。聚焦在規(guī)模大、利用率相對較低的有線接入網(wǎng)，南方省分公司劃小到支局，北方省分公司劃小到區(qū)縣公司。
3、引入市場化管理機(jī)制，實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一
對于支局劃小的關(guān)鍵是推進(jìn)市場化，積極開展經(jīng)營承包，促進(jìn)關(guān)鍵資源下沉；建立“收入+經(jīng)營利潤”為主的考核體系，引導(dǎo)支局關(guān)注投入產(chǎn)出的全過程。同時賦予支局自主經(jīng)營權(quán)，主要包括：用人權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理商管理權(quán)等。
對于營業(yè)廳劃小的關(guān)鍵是實行店長負(fù)責(zé)制，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。一是明確責(zé)任，店長承擔(dān)店面經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)場管理、團(tuán)隊建設(shè)及服務(wù)質(zhì)量等責(zé)任；二是資源下沉，切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調(diào)配及使用；三是賦予權(quán)限，確保店長享有人員管理權(quán)、激勵分配權(quán)、駐店商管理權(quán)及促銷費使用權(quán)，并可對專業(yè)管理部門進(jìn)行考核評價，形成雙向、互動的考核機(jī)制。
4、統(tǒng)一劃小指標(biāo)和核算口徑
對于支局劃小，統(tǒng)一確定了收入和成本核算的總體原則，一是將用戶劃分到支局，再將與之匹配的量收、成本歸集到支局；二是簡化成本分類，統(tǒng)一設(shè)置35個成本池，其中劃小到支局的有12項，便于基層管理者理解；三是以省為單位統(tǒng)一量收口徑、統(tǒng)一成本池設(shè)置、統(tǒng)一計算經(jīng)營利潤。
對于營業(yè)廳劃小，收入按市場化原則完整核算，強(qiáng)調(diào)市場化可比價值和廳內(nèi)資源的價值：一是業(yè)務(wù)辦理收入按社會渠道傭金規(guī)則計算，終端銷售區(qū)收入、客戶體驗區(qū)收入、廣告收入等店面資源占用所產(chǎn)生的收入根據(jù)周邊或同等地塊的社會賣場相應(yīng)資源的市場估值進(jìn)行計算；二是成本按與日常運(yùn)營相關(guān)原則核算，主要包括人工成本、業(yè)務(wù)外包費用、房屋成本（參照市場可比租金進(jìn)行核算）、設(shè)備成本及水、電、通信等管理費用。
5、搭建統(tǒng)一的信息支撐系統(tǒng)
為了支撐劃小后經(jīng)營核算和管理需要，構(gòu)建了相應(yīng)的IT支撐體系。一是在BSS中建立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應(yīng)關(guān)系，把業(yè)務(wù)量、收入、傭金、終端補(bǔ)貼等歸集到支局；二是在MSS的核算、報銷、預(yù)算、庫存、人力系統(tǒng)中將成本結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到支局；三是在OSS的資源系統(tǒng)中提供本地網(wǎng)、區(qū)縣公司、支局的資源端口數(shù)據(jù)和利用率。四是進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，在EDA中統(tǒng)一整合劃小涉及的所有用戶、業(yè)務(wù)量、收入、成本、資源等各類數(shù)據(jù)，面向各級經(jīng)營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現(xiàn)形式和內(nèi)容，并實現(xiàn)PC、手機(jī)、Pad等多終端展示。
6、建立有效的考核激勵機(jī)制
對于支局劃小，制定了統(tǒng)一的考核框架，將激勵考核與劃小經(jīng)營成果掛鉤，明確考核體系中收入類指標(biāo)和利潤類指標(biāo)所占權(quán)重，要求將員工利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一，員工薪酬100%和考核結(jié)果掛鉤，上不封頂，鼓勵員工多勞多得，促使員工積極主動完成更高目標(biāo)。
對于營業(yè)廳劃小，劃小核算結(jié)果與營業(yè)廳店面收入、利潤與店長績效、崗級設(shè)置掛鉤；同時利用核算結(jié)果優(yōu)化店面選址，評估店面效能，促進(jìn)店面提升運(yùn)營管理水平，對整改無效、持續(xù)虧損的店面，進(jìn)行外包或關(guān)停并轉(zhuǎn)。
對于網(wǎng)絡(luò)投資劃小，劃小結(jié)果與項目管理和資源配置掛鉤，在投資計劃安排上對利用率未達(dá)標(biāo)的，停止或嚴(yán)格控制新的投資項目。
7、建設(shè)劃小文化，加強(qiáng)活動組織和經(jīng)驗交流
在推進(jìn)“劃小核算單元”工作中，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導(dǎo)廣大員工增強(qiáng)為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的自豪感、責(zé)任感。為了激發(fā)基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，2013年開展百名“最佳經(jīng)營者”和百名“最佳管理者”評選活動，對業(yè)績突出的基層經(jīng)營者和管理者予以表彰，讓廣大員工有學(xué)習(xí)的榜樣，形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時，還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式，加大優(yōu)秀劃小工作案例的挖掘和總結(jié)提煉、定期發(fā)布各級單位劃小工作進(jìn)度和典型經(jīng)驗，推動各級單位相互借鑒學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)。
8、“劃小核算單元”工作初見成效
自從實施“劃小核算單元”工作以來，中國電信所屬企業(yè)認(rèn)真落實各項要求，積極探索實踐，劃小工作取得了階段性成效。支局劃小方面，全國確定了19803個劃小對象，收入覆蓋率達(dá)到80%以上，26省已可以計算支局經(jīng)營利潤；營業(yè)廳劃小方面，15631個營業(yè)廳已經(jīng)開展劃小核算，占全部自營廳的98.9%，57.4%實現(xiàn)盈利。
