人力資源管理是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研的報(bào)告，人力資源管理的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面：HR愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績(jī)效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識(shí)管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。
人力資源管控作為集團(tuán)管控體系中不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)人力資源管控的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過(guò)人力資源制度體系的不斷完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為集團(tuán)管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才發(fā)展職能。
集團(tuán)人力資源管控則主要解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
?。?/span>1）對(duì)分、子公司經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)；
?。?/span>2）對(duì)委派子公司人員的有效選拔與管控；
?。?/span>3）集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃；
?。?/span>4）總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。
同時(shí)，集團(tuán)人力資源管控是多層次及跨層次的。就集團(tuán)而言，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時(shí)子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。集團(tuán)人力資源管控在解決這些問(wèn)題的同時(shí)，還涉及到多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：
（1）多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；
（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；
（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；
?。?/span>4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；
（5）跨層次述職與考核體系等。
一般而言，在進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于人力資源管控系統(tǒng)需要重點(diǎn)關(guān)注和解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，明確集團(tuán)公司總部人力資源部門職能定位，設(shè)計(jì)和選擇適合集團(tuán)公司基本戰(zhàn)略的人力資源管控系統(tǒng)。
集團(tuán)公司總部和下屬分、子公司均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的解答就是集團(tuán)公司人力資源管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，分、子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，集團(tuán)公司總部則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)。人力資源規(guī)劃、人力資源政策指定、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建是集團(tuán)公司總部人力資源管理部門的四大職能定位。
第二，集團(tuán)公司總部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與下屬分子公司共同協(xié)作打造復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)。
集團(tuán)公司內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足、核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)能力差距往往在很大程度上制約集團(tuán)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。集團(tuán)公司發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，應(yīng)用人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)核心員工進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展與培養(yǎng)，對(duì)后備人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支完備、有序的高度認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。
第三，集團(tuán)公司必要重點(diǎn)建設(shè)和完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行有效激勵(lì)和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價(jià)值。
通常而言，集團(tuán)公司會(huì)依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，以及分、子公司的公司章程，集團(tuán)公司總部委派以下人員到分子公司任職：董事、監(jiān)事、核心經(jīng)營(yíng)管理人員、財(cái)務(wù)人員以及其他核心崗位。委派人員的選擇、任免、調(diào)整無(wú)疑是影響公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最重要、最關(guān)鍵的決策事項(xiàng)。
集團(tuán)公司總部必須充分關(guān)注分、子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通常以經(jīng)營(yíng)責(zé)任合約的形式由分子公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)公司總部簽署。然后，分子公司再根據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為各業(yè)務(wù)單元、部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，建立完善的業(yè)績(jī)管理和業(yè)績(jī)考核制度流程，確保分子公司經(jīng)營(yíng)管理層乃至全員的個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)整體目標(biāo)密切相關(guān)，從而構(gòu)筑起以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)、全員參與的、結(jié)果與過(guò)程并重的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立一體化績(jī)效文化。同時(shí)，業(yè)績(jī)管理的結(jié)果與薪酬、激勵(lì)和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機(jī)銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)分、子公司核心經(jīng)營(yíng)管理層等核心員工針對(duì)性設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式，利用年薪制、中長(zhǎng)期激勵(lì)、股票期權(quán)等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)其積極主動(dòng)性，吸引、保留與發(fā)展人才。
集團(tuán)公司總部必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用適合需求的體系，對(duì)分、子公司核心經(jīng)營(yíng)管理層的勝任與盡職情況進(jìn)行定期和不定期的調(diào)查與評(píng)估。一般，運(yùn)用勝任力模型來(lái)選擇、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人員，基于公司核心價(jià)值建立集團(tuán)公司內(nèi)部的職稱管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準(zhǔn)性和科學(xué)性。同時(shí)，引入風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，確保核心人員在職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，既確保集團(tuán)公司利益最大化，又對(duì)人力資源方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。
第四，建立完善的集團(tuán)管控的人力資源體系環(huán)境。
人力資源管理體系是集團(tuán)管控的有機(jī)組成部分，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，必須與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其它職能管控進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，建立完善的集團(tuán)管控體系。人力資源管控環(huán)境建設(shè)中必須強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)人力資源管控過(guò)程的監(jiān)督、以及人力資源管控過(guò)程的制度化和流程化建設(shè)。
企業(yè)管理行為最終都是要通過(guò)制度和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報(bào)制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度、審計(jì)制度等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化制度，使經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范化，高層人事管理標(biāo)準(zhǔn)化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱向橫向管理流、財(cái)務(wù)流、信息流等進(jìn)行程序化設(shè)計(jì)，使高層經(jīng)營(yíng)管理人員管理更科學(xué)化、定量化；定性定量化管理，在高層經(jīng)營(yíng)管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立定性和定量相結(jié)合的業(yè)績(jī)考核體系，使高層經(jīng)營(yíng)管理人員業(yè)績(jī)考核更具科學(xué)性和合理性。
第五，合理界定集團(tuán)總部與分、子公司人力資源部門的責(zé)權(quán)利。需要借助管理信息系統(tǒng)和其他有效工具，界定集團(tuán)公司總部人力資源部門與下屬分子公司人力資源部門的職責(zé)、權(quán)限及角色定位，強(qiáng)化管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務(wù)性工作泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。
同時(shí)，集團(tuán)公司中的人力資源管控是多層次、跨層次的，有事業(yè)部、分子公司、子孫公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)盟公司等等。所以，人力資源管控在實(shí)際操作中，還必然涉及到多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織，基于投資與產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，基于橫向戰(zhàn)略的組織與核心人力資源管理，基于多層次管控的繼任管理、人才培育管理體系，基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理，跨層次人力資源管理體系與職能管控，跨層次述職與考核體系，總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等等內(nèi)容。
當(dāng)然，集團(tuán)化企業(yè)中人力資源管理模式如何定位,才能發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合,選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理模式,要與企業(yè)的發(fā)展特征、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)化管控模式、人力資源體系完善程度以及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)密切相關(guān),同時(shí)企業(yè)還要根據(jù)自身戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式以及外部環(huán)境、政策變化等內(nèi)外部因素,適時(shí)調(diào)整管控方法。只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源管理模式,才能最大化的提升人力資源管理價(jià)值。
總之，人力資源管控體系建設(shè)是集團(tuán)管控模式建設(shè)的重要組成部分，必須和其他體系的建設(shè)有機(jī)結(jié)合，并從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)出發(fā)，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，充分論證、大膽探索、不斷完善。
