一、華為成功的外部市場(chǎng)條件
1、機(jī)會(huì)牽引能力
近20年來，一些日本企業(yè)面對(duì)急劇變化的環(huán)境未能有效應(yīng)對(duì)，戰(zhàn)略上沒有突破，經(jīng)濟(jì)業(yè)績持續(xù)下滑，恐怕與恪守能力導(dǎo)向、漠視新的機(jī)遇有關(guān)。容量迅速增長、內(nèi)部結(jié)構(gòu)快速變化的通信設(shè)備市場(chǎng)，像一片波濤翻滾的大海，為華為從一條小魚變成大鯨提供了機(jī)遇、創(chuàng)造了條件。
2、巨變的藍(lán)海市場(chǎng)
華為以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，既不激進(jìn)（曾經(jīng)有過過猶不及的教訓(xùn)），也不遲緩（也曾經(jīng)有過落后于市場(chǎng)的教訓(xùn)），恰到好處地進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)的轉(zhuǎn)換，踩準(zhǔn)了節(jié)奏就能收取技術(shù)紅利——最著名的例子是從傳統(tǒng)交換機(jī)向下一代交換機(jī)的轉(zhuǎn)換。
3、解決方案型市場(chǎng)
通信設(shè)備及信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品品類及品種眾多——大到成套設(shè)備，小到小規(guī)格零部件等“針頭線腦”，足以構(gòu)成一個(gè)“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。這對(duì)于參與市場(chǎng)競(jìng)爭的企業(yè)來說，提供了兩個(gè)機(jī)會(huì)：一是從某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域切入，有可能聚焦“壓強(qiáng)”成功。二是以自身的核心產(chǎn)品為基礎(chǔ)和紐帶，整合供應(yīng)鏈，為客戶提供解決方案。
4、寡頭結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)
通信設(shè)備市場(chǎng)上的客戶數(shù)量較少，呈寡頭壟斷（中國市場(chǎng)）和寡頭競(jìng)爭（主要的國外市場(chǎng)）的格局。這種市場(chǎng)，客戶組織化程度高、話語權(quán)大、交易雙方信息基本對(duì)稱、客戶購買金額大且有一定的連續(xù)性。
5、尋找新的成長空間
隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，近年來，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界?！霸乒芏恕钡牧Ⅲw結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭領(lǐng)域。
二、 實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)及來源
1、國內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”
國內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。
2、國際市場(chǎng)的“第二次替代”
當(dāng)華為在國內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國外又上演了一回。
“替代”背后的原因、理由是什么？主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。
3、不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)
華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者（不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先），其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”的比值。
4、客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新
華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢？ 第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”（即最終客戶得到的功能和利益）。
第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”（2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%）；即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。
第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。
第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來源。
第六，技術(shù)開發(fā)時(shí)，從相對(duì)簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。
從機(jī)制設(shè)計(jì)的角度看，驅(qū)動(dòng)、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：
第一，學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)。華為創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習(xí)它們?cè)诩夹g(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對(duì)于提高研發(fā)活動(dòng)的效率，起了至關(guān)重要的作用。
第二，利益激勵(lì)。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場(chǎng)壓力，同時(shí)也分享市場(chǎng)成果。
第三，內(nèi)部辯駁。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過辯駁才能清晰圖景，明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。
第四，組織彈性。華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個(gè)很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。
第五，資源保障。技術(shù)開發(fā)需持續(xù)的、高強(qiáng)度的投入，資源從哪里來？除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制。
5、卓越的市場(chǎng)開發(fā)和客戶關(guān)系管理
第一，從邊緣市場(chǎng)到中心市場(chǎng)漸次展開，以“不對(duì)稱競(jìng)爭”超越對(duì)手。
第二，實(shí)施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。
首先，將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”，上升到戰(zhàn)略層面，運(yùn)用組織機(jī)制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績效）構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護(hù)的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。
其次，對(duì)于客戶關(guān)系管理，從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。
再次，面對(duì)國內(nèi)外運(yùn)營商這樣的強(qiáng)勢(shì)客戶，尋找多種形式的雙贏合作模式。
第三，采取“特種兵”式的市場(chǎng)運(yùn)作模式。
一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）、產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）和交付經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。
6、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源：戰(zhàn)略導(dǎo)向
華為之所以能在國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)對(duì)國際領(lǐng)先品牌的替代，能持續(xù)保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，最主要的原因在于華為的成長模式是戰(zhàn)略型的。這種成長，是戰(zhàn)略運(yùn)籌和戰(zhàn)略行動(dòng)（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物。
三、戰(zhàn)略型成長的支撐：組織能力
1、管理平臺(tái)的建立
（1）組織文化平臺(tái)
這是管理平臺(tái)的基礎(chǔ)層面。對(duì)華為的戰(zhàn)略行為和管理行為構(gòu)成牽引、指導(dǎo)和制約。而組織文化平臺(tái)又包括兩個(gè)要素：一是核心價(jià)值觀體系。二是核心價(jià)值觀的塑造、影響、內(nèi)化機(jī)制，包括領(lǐng)導(dǎo)人講話、制度政策、管理體制機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和作風(fēng)、溝通機(jī)制和傳播媒介、組織氛圍等等載體和途徑。
（2）管理體系平臺(tái)
這是管理平臺(tái)的主體部分。它以企業(yè)價(jià)值鏈為基本框架，形成一整套不依賴具體個(gè)體的管理體系，使組織能夠科學(xué)、規(guī)范、專業(yè)、精細(xì)地運(yùn)行，能提高企業(yè)的整體效率。
（3）決策機(jī)制平臺(tái)
華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)比較特殊。一方面使得股權(quán)結(jié)構(gòu)開放，讓更多的員工成為股東（約有8萬余名），另一方面又解決了治理效率和有效控制的問題。
華為的管理平臺(tái)，產(chǎn)生了巨大的效果。它使企業(yè)真正成為組織，使“基業(yè)長青”有了依托。
2、組織建設(shè)
華為的組織建設(shè)是包括政策（戰(zhàn)略）導(dǎo)向、戰(zhàn)略行為和管理平臺(tái)等在內(nèi)的立體體系。如果把“思想建設(shè)”（價(jià)值觀管理，前面已提及）獨(dú)立出去，“組織建設(shè)”的主要環(huán)節(jié)和要點(diǎn)有：
第一，建立利益共同體。第二，員工能力開發(fā)。第三，以績效為尺度的評(píng)價(jià)。第四，干部管理。這是華為組織建設(shè)中最為重要的環(huán)節(jié)，是打造“鐵軍”的主要手段。第五，行為約束。
