第一個關(guān)鍵是:互聯(lián)網(wǎng)的下一個風(fēng)口是實業(yè)，實業(yè)如何借互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)展翅飛翔。
2016年，企業(yè)界將真正認(rèn)識到實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟必須融合。以前跟著“風(fēng)口”跑的互聯(lián)網(wǎng)思維要開始尋找翅膀，因為沒有產(chǎn)品創(chuàng)新能力和卓越的運營能力做支撐，就相當(dāng)于沒有翅膀，飛得再高也會掉下來。
所以能夠看到企業(yè)界都有共識——虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的有效融合，但怎樣融合還沒找到方向和路徑。
傳統(tǒng)企業(yè)如果不主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，就難以抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代給實體經(jīng)濟帶來的新機遇，就不能通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力和內(nèi)部運營效率，真正打通生產(chǎn)者與消費者之間的價值關(guān)系，真正去為客戶創(chuàng)造價值。
企業(yè)不能光靠商業(yè)模式創(chuàng)新，也要有技術(shù)創(chuàng)新和卓越的運營能力做支撐，這是實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟深入融合的關(guān)鍵要素，是所有企業(yè)迎接互聯(lián)網(wǎng)新風(fēng)口的雙翅，否則風(fēng)向一變，就容易掉下來，難以持續(xù)飛向未來。
第二個關(guān)鍵是：以人力資本價值管理為核心的組織與人關(guān)系重構(gòu)的新秩序、新規(guī)則。
2015年體現(xiàn)人力資本價值比較熱的是“合伙人制”。最早學(xué)術(shù)界提出了人力資本價值的概念，后來出現(xiàn)了合伙人制度、人才眾籌等方式，都是圍繞如何對人力資本進(jìn)行價值管理；如何正確處理貨幣資本和人力資本之間的矛盾，如何重構(gòu)組織與人的關(guān)系的新思維、新規(guī)則、新秩序。
但是客觀來講，合伙人制和人才眾籌對中國企業(yè)的實際推動作用還沒有顯現(xiàn)出來。根據(jù)我最近的研究，我認(rèn)為中國有兩個企業(yè)真正把客戶價值理念和人力資本價值落實了，它們是華為和是溫氏。一個是華為的利潤分享制與獲取分享制，另一個是溫氏的全員持股、齊創(chuàng)共享機制。
第三個關(guān)鍵是對大企業(yè)如何提高人力資本效能、持續(xù)保持活力的深入思考與探索。
大企業(yè)如何避免機制僵化、官僚主義，許多員工搭便車、占著位子不作為、制造工作不創(chuàng)造價值等問題？許多企業(yè)也在探索解決之道，如將大企業(yè)劃小核算單位，形成自主經(jīng)營體，通過會計核算體系核算每個團(tuán)隊及每個人所創(chuàng)造的價值，依據(jù)價值創(chuàng)造予以回報。這種思路和方向是避免大企業(yè)病、使大企業(yè)具有小企業(yè)經(jīng)營活力的有效途徑，但目前成功案例并不多。
即便是海爾已經(jīng)探索實踐了十年，但對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升的作用并沒有完全顯露出來。在實踐操作過程中，還面臨很多矛盾，需要進(jìn)一步的思考解決之道。比如，大家都想當(dāng)老板，都想做主人，可是又不能像老板一樣沒有薪水也能夠持續(xù)奮斗，這種平衡機制怎么找到？還比如，要提升員工幸福感，但如何解決員工幸福感和價值創(chuàng)造之間的矛盾？幸福快樂是建立在付出和奮斗的基礎(chǔ)上，沒有苦哪來樂？
第四個關(guān)鍵是：必須正視中國家族企業(yè)的傳承和治理問題了。
中國的家族企業(yè)大多開始面臨家族傳承與治理問題，如家族財富怎樣增值？怎么分享？家族的決策機制和治理怎么建立？家族的文化與家風(fēng)怎么傳承？家族接班人的能力怎么成長？等等。這些家族企業(yè)治理問題近兩年浮出水面，迫切需要面對和解決。
中國企業(yè)一般都不愿意承認(rèn)自己是家族企業(yè)，大家把家族企業(yè)當(dāng)做一種貶義詞和落后的企業(yè)模式，對家族企業(yè)沒有正確的認(rèn)知。其實從某種意義上講，家族企業(yè)是最具有生命力的，“百年老店”大多是家族企業(yè)。而在中國，大家之所以避諱談家族企業(yè)的問題，不愿意旗幟鮮明地打出家族企業(yè)的旗號，原因就在于上述種種家族企業(yè)傳承和治理問題目前還沒有太多成功范例，還沒有找到很好的解決方法。
當(dāng)前，中國家族企業(yè)迫切需要研究四大命題，第一，家族文化與家族精神在企業(yè)的傳承，第二，家族企業(yè)的財富增值與分享，第三，家族企業(yè)的決策機制與家族治理，第四，家族成員的能力提升與接班人計劃。
總體而言，過去的一年里，“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”、合伙人制、眾籌理念、人力資本價值理念、自組織和自主經(jīng)營體的理念，等等，確實把管理學(xué)界和企業(yè)家搞暈了，這種暈眩的狀態(tài)很不好受，卻找不到有效的解決之道。應(yīng)該說，管理學(xué)界的研究實際上滯后于企業(yè)的高速發(fā)展，我們呼吁的一些理念，其實還沒有找到解決問題的真正思路和方法。
沒有理念的創(chuàng)新驅(qū)動不行，但企業(yè)終歸要回歸到經(jīng)營的本質(zhì)。
對中國實體經(jīng)濟而言，2016年可能是一個最艱難的轉(zhuǎn)型之年，但也可能會是一個最有希望的變革創(chuàng)新之年。正如任正非所說，只有實業(yè)才是解決人們幸福生活的根本。京東商城CEO劉強東也說，互聯(lián)網(wǎng)的下一個風(fēng)口是實業(yè)!
