互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不是人才競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)
從互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，到地產(chǎn)界翹楚萬科；從輕巧靈動(dòng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到聲名顯赫的傳統(tǒng)名企，“合伙人機(jī)制”成為了管理界的熱點(diǎn)。其實(shí)，“合伙”是一個(gè)極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國(guó)，如果從廣義上理解合伙人，劉關(guān)張的桃園結(jié)義就是一群志同道合的人為了一個(gè)目標(biāo)聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業(yè)社會(huì)中對(duì)合伙人的理解了。
如果不談法律上有限合伙、普通合伙的規(guī)定，不看更廣意義上的眾籌合伙人的靈活應(yīng)用，僅從管理意義上來看，合伙人機(jī)制為何在今天受到關(guān)注?合伙人機(jī)制究竟給企業(yè)帶來了什么積極作用?合伙人制是一劑萬能良藥嗎？
一、盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價(jià)值
把合伙人機(jī)制作為激勵(lì)新手段，對(duì)企業(yè)有著很多積極作用。如：可創(chuàng)造擁有感，凝聚合作伙伴。合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)造擁有感。當(dāng)然這個(gè)擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)。這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。當(dāng)人才參與公司經(jīng)營(yíng)決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對(duì)加班的評(píng)論:“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活?！?#160;
以開放性機(jī)制體現(xiàn)人力資本價(jià)值?；趯?duì)人力資本價(jià)值貢獻(xiàn)的認(rèn)可，合伙人可以在企業(yè)內(nèi)享有各種權(quán)利，但是當(dāng)合伙人不再能夠?yàn)榻M織貢獻(xiàn)的時(shí)候，就不應(yīng)該再享有相應(yīng)的權(quán)利。合伙人的退出并不是為了趕走分享利益的人，而是一個(gè)有加入、退出的合伙人機(jī)制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，并體現(xiàn)“誰創(chuàng)造誰分享”的原則。當(dāng)然，現(xiàn)在對(duì)于合伙人的退出也開始出現(xiàn)一些溫情的處理，如阿里的榮譽(yù)合伙人、萬科的外部合伙人，都是在合伙人退出組織后仍然保持與組織的情感紐帶。
通過合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集體決策。中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)多是以老板個(gè)人的能力和資源賺到第一桶金，老板本身在企業(yè)里影響力最大。而隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和升級(jí)發(fā)展的需求，僅僅依靠老板一個(gè)人的大腦，已不足以應(yīng)對(duì)。引進(jìn)合伙人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老板如何與新進(jìn)合伙人真正形成親密合作的團(tuán)隊(duì)是要重點(diǎn)解決的問題。只有在合伙人團(tuán)隊(duì)有一致的奮斗目標(biāo)，一致的對(duì)事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式才能創(chuàng)造集體決策的價(jià)值。
依托合伙人，傳承文化、踐行理念。所有企業(yè)的合伙人選拔無一例外，重點(diǎn)考察合伙人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度和對(duì)事業(yè)目標(biāo)的忠誠(chéng)度。好的合伙人必須是企業(yè)文化的認(rèn)同者、傳播者、創(chuàng)造者，起到行為示范的作用。而在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團(tuán)隊(duì)才具備走得更遠(yuǎn)，合作更好的可能性。
盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價(jià)值。合伙人機(jī)制其實(shí)是給核心人才職位之外的一個(gè)組織角色，這個(gè)角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如一個(gè)分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會(huì)打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務(wù);部門中層成為合作人后會(huì)更有大局觀，打破部門墻，有利于促進(jìn)合作……“屁股決定腦袋”，這種合伙人角色會(huì)賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長(zhǎng)，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。
二、合伙人機(jī)制不能成功落地，導(dǎo)致公司分裂
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在快速變化，合伙人機(jī)制能相對(duì)穩(wěn)定地凝聚人心。但是，合伙人機(jī)制不會(huì)在每個(gè)企業(yè)中都能落地成功，這當(dāng)中有適不適合的問題，也有合伙人機(jī)制運(yùn)作中必須要防范的風(fēng)險(xiǎn)、要避免的誤區(qū)。否則可能會(huì)給企業(yè)帶來預(yù)想不到的麻煩。
一是合伙人機(jī)制一旦失敗，會(huì)導(dǎo)致公司分裂。在所有可能導(dǎo)致的問題中，最令人悲傷的可能就是因?yàn)橐牒匣锶?，不但沒有讓公司發(fā)展壯大，反而因?yàn)橐庖姴缓匣蚱渌麊栴}導(dǎo)致合伙關(guān)系破裂，進(jìn)而導(dǎo)致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。這樣的例子并不鮮見。規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，可以在合伙人分級(jí)體系、分紅權(quán)與股權(quán)分離，以及合伙人進(jìn)入與退出機(jī)制上加以設(shè)計(jì)。
二是切忌走入“合伙人就是多發(fā)點(diǎn)錢”的誤區(qū)。如有些企業(yè)即便給了合伙人股權(quán)，也只是享有一定的分紅權(quán)，并沒有匹配相應(yīng)的參與公司經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)利，合伙人只有在每年分紅時(shí)才意識(shí)到自己是合伙人。而真正的合伙人應(yīng)該是自我驅(qū)動(dòng)的、樂于為事業(yè)奉獻(xiàn)的，同時(shí)有耐心等待收獲的。規(guī)避這種誤區(qū)，最重要的是在經(jīng)濟(jì)相關(guān)的權(quán)限上加以設(shè)計(jì)，以及在合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)、合伙人責(zé)任與權(quán)利上進(jìn)行設(shè)計(jì)。如有些公司設(shè)計(jì)合伙人委員會(huì)、定期召開合伙人會(huì)議，賦予合伙人重大事項(xiàng)決策的權(quán)利等，通過這種方式真正讓合伙人與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共謀發(fā)展。
三是把人力資本與物質(zhì)資本的對(duì)等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途。合伙人機(jī)制應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人與物質(zhì)資本的對(duì)等合作、參與分配、共同經(jīng)營(yíng)，而不是凡事人為本。不同的企業(yè)行業(yè)屬性不同、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有別，如對(duì)于創(chuàng)意、咨詢等純?nèi)肆Y本的輕資產(chǎn)公司，人力資本的話語(yǔ)權(quán)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)過物質(zhì)資本。但是對(duì)于一些對(duì)物質(zhì)資本依賴程度高，甚至是帶有一定壟斷資源特性的行業(yè)，就需要甄別到底哪些價(jià)值是由人力資本創(chuàng)造的，哪些價(jià)值是由行業(yè)天然屬性帶來的，哪些又是物質(zhì)資本貢獻(xiàn)的，從而進(jìn)行差異化的機(jī)制設(shè)計(jì)。
四是合伙人變成老板，坐享其成，造成公司內(nèi)部只分享不創(chuàng)造的心理。在企業(yè)內(nèi)開發(fā)合伙人機(jī)制，目的是激發(fā)認(rèn)同事業(yè)、有能力的人持續(xù)貢獻(xiàn)，使得組織得以持續(xù)發(fā)展。如果不能堅(jiān)持“誰貢獻(xiàn)誰分享”的開放式原則，就會(huì)使得進(jìn)入合伙人體系的人出不去，其他有能力者進(jìn)不來，合伙人變成老板，變成坐在蛋糕上把自己吃胖的人，這不僅違背合伙人機(jī)制的初衷，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部帶來不公平感和只想分享不想創(chuàng)造的消極思想，對(duì)企業(yè)百害無一利。
五是不尊重合伙人意愿，把合伙人制變成捆綁人才、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的手段。合伙人機(jī)制是在企業(yè)有預(yù)期收益、有穩(wěn)定基礎(chǔ)的情況下，凝聚有共同事業(yè)理想的伙伴，向著共同目標(biāo)前進(jìn)。因此加入合伙人機(jī)制應(yīng)當(dāng)以自愿為前提條件，有強(qiáng)烈的與公司共同發(fā)展、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的愿望。而不能在企業(yè)發(fā)生重大方向性錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)搖搖欲墜之時(shí)，就以合伙人機(jī)制為名，通過讓員工投入資金、捆綁人才發(fā)展。這種方式雖然一定程度上能穩(wěn)定隊(duì)伍，但有違合伙人機(jī)制的初衷，“強(qiáng)扭的瓜不甜”，有可能使核心人才由此對(duì)企業(yè)和老板產(chǎn)生不信任感，加速人心煥散、人員流失，從而有可能加速企業(yè)衰敗。
總之，在外部環(huán)境變化多端給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來極大不確定性，而個(gè)體的選擇機(jī)會(huì)增多的當(dāng)前，企業(yè)引入和實(shí)施合伙人機(jī)制還需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況慎重考慮、科學(xué)規(guī)劃。
