跨越S曲線：企業(yè)逃離生死周期的奧秘
能夠成功進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑的企業(yè)擁有一個共同點，它們的視野更加開闊，不局限于財務(wù)S曲線，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線，并對其善加管理。
不管曾經(jīng)多么輝煌的業(yè)務(wù)，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人不快的現(xiàn)實，公司不得不周期性地進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑。這種自我延續(xù)的能力，也就是從業(yè)務(wù)成熟的階段跳躍到下一個發(fā)展階段的能力，正是區(qū)分卓越績效企業(yè)與曇花一現(xiàn)之流的關(guān)鍵。
無法成功重塑業(yè)務(wù)的組織往往結(jié)局慘痛。一旦公司在上升過程中遭遇重大阻礙，那么它恢復(fù)元氣的概率只有10%。
研究表明，能夠成功進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑的企業(yè)擁有一個共同點。那就是，它們的視野更加開闊，不局限于財務(wù)S曲線，還關(guān)注三條隱藏的但是至關(guān)重要的S曲線，并對其善加管理。它們知道如何跟蹤行業(yè)內(nèi)的競爭基礎(chǔ)，更新自身能力，并且儲備充足的人才供給。從根本上說，它們摒棄了傳統(tǒng)的經(jīng)營智慧，深諳防患于未然的重要性。
要想為開啟新業(yè)務(wù)的S曲線做出準(zhǔn)備，管理者需要關(guān)注以下三個方面：
一、隱藏的競爭曲線
早在一項業(yè)務(wù)達(dá)到收入的頂峰之前，競爭基礎(chǔ)就已不再適用。以手機(jī)行業(yè)為例，不論是對手機(jī)制造商還是服務(wù)運營商，行業(yè)的競爭經(jīng)歷了多番變化，競爭基礎(chǔ)由價格轉(zhuǎn)變?yōu)樾盘柛采w，再到服務(wù)價值，最后到設(shè)計，品牌與應(yīng)用程序。第一條隱藏的S曲線追溯了競爭基礎(chǔ)在某一領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的過程。即便此時現(xiàn)有業(yè)務(wù)還未到達(dá)頂峰，高績效企業(yè)也能通過這一方法準(zhǔn)確分析顧客需求，從而判斷出行業(yè)的下一個競爭點。
二、隱藏的能力曲線
在打造明星產(chǎn)品，推動財務(wù)S曲線攀升的同時，高績效企業(yè)無一例外地創(chuàng)建了差異化能力。這方面不乏杰出案例：戴爾以其PC直銷模式著稱，沃爾瑪以其獨特的供應(yīng)鏈聞名。豐田不僅掌握精益生產(chǎn)模式，更擁有強大的工程設(shè)計能力。為了順利跳躍能力的S曲線，管理者需要大量投入在新能力的開發(fā)上。但是，企業(yè)管理者總是后知后覺，在發(fā)現(xiàn)能力曲線到達(dá)盡頭時已喪失戰(zhàn)機(jī)。
三、隱藏的人才曲線
公司往往對專業(yè)人才的培養(yǎng)與保留重視不足。當(dāng)原有業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)順利，但還未達(dá)到頂峰的時候，這些人才擁有推動新業(yè)務(wù)的能力與遠(yuǎn)見。此時，已經(jīng)處于學(xué)習(xí)曲線末端的企業(yè)認(rèn)為運營應(yīng)當(dāng)精簡再精簡，因此，為了提升利潤，他們會裁減人員，或者減少人力培訓(xùn)的投入。這種做法對企業(yè)產(chǎn)生的后果不堪設(shè)想；它很可能驅(qū)趕大批有用之才，而他們正是重塑業(yè)務(wù)的主力軍。
1、以邊緣為中心的戰(zhàn)略
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式僅僅適用于延長現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入S曲線，而無法幫助公司偵測市場中競爭基礎(chǔ)的變化。
要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑，公司需要在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，輔以一套能夠?qū)⑦吘壥袌黾斑吘壗M織的競爭力聚焦于中心的平行戰(zhàn)略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰(zhàn)略的制定會變成持續(xù)的行為，而不需要固定的架構(gòu)或流程。
2、將市場邊緣移至中心
利用邊緣為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)掘市場中未經(jīng)開發(fā)的消費者需求或尚未解決的問題。
3、把組織邊緣移至中心
一線員工、后方的研究團(tuán)隊、直線經(jīng)理，他們都是體察市場中重要轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵個體。高績效企業(yè)總能將不同的聲音匯總，融入戰(zhàn)略制定流程。
可是，如果戰(zhàn)略的制定始終處于邊緣位置，它就無法正式化。我們發(fā)現(xiàn)，中低績效企業(yè)習(xí)慣于按照日歷制定戰(zhàn)略，但是高績效企業(yè)擅長使用多種途徑，動態(tài)地把握時間，從而避免戰(zhàn)略被模仿。競爭瞬息萬變，能力的差異性可能消失得更快。模仿者在一個新業(yè)務(wù)啟動前往往擁有足夠時間策劃并開始攻擊，在看到市場的成功后，更多人受到吸引，紛紛效仿。那么，企業(yè)如何培養(yǎng)差異化能力，從而為跳入新的財務(wù)S曲線做準(zhǔn)備。
4 高層常變常新
有些管理者長于業(yè)務(wù)經(jīng)營，例如提升生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以及延伸產(chǎn)品線。另外一些管理者就更具有創(chuàng)業(yè)精神，他們擅長創(chuàng)建新市場。我們難以確定兩者哪一種更好，重要的是前端團(tuán)隊的能力需要滿足能力S曲線的組織需求。如果前端團(tuán)隊在經(jīng)營財務(wù)S曲線的同時原地踏步，而不能為創(chuàng)建未來的差異化能力做出變革，那么公司往往會遇到困難。
5、及時高管改組
更換高層管理者的目的并非單純地尋找接班人，而是為了業(yè)務(wù)變革。
例如，每任英特爾的CEO都在公司歷史中留下了獨特的印記。葛洛夫大膽地作出了將公司業(yè)務(wù)從存儲芯片向微處理器轉(zhuǎn)移的決定，這個決定奠定了英特爾在全球高科技領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。
通過有序的繼任規(guī)劃，英特爾確保自己不單單選擇了下一任接班人，而是挑選最能應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的CEO。此外，及早更換CEO給新上任的領(lǐng)導(dǎo)隊伍充足時間進(jìn)行業(yè)務(wù)革新，而不用等到利潤下滑，危機(jī)在即的時候另作打算。
6、在短期打算與長期規(guī)劃中取得平衡
合理管理，避免超負(fù)荷。通過對高管團(tuán)隊的合理組織，高績效企業(yè)得以更有效地分配和履行職責(zé)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)包括三方面：信息共享，決策咨詢和作出決策。在許多公司里，這三個任務(wù)通常由同一個團(tuán)隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。
從高績效企業(yè)我們觀察到，另一種模式是將三個任務(wù)分開，實際上就是創(chuàng)建團(tuán)隊中的團(tuán)隊。最高一層是決策制定者，約由3至7人組成。其他團(tuán)隊會為這些決策制定者建言獻(xiàn)策，參與到重要的決策制定過程的可達(dá)上百人。
7、保證人才儲備
業(yè)務(wù)重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養(yǎng)大量準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)，為新業(yè)務(wù)騰飛助力的人才。高績效企業(yè)所采取的途徑或許和業(yè)務(wù)下滑前更換高層同樣困難：它們培養(yǎng)大量人才，確保人才的供給超過目前業(yè)務(wù)所需。高績效企業(yè)常常能夠積極地尋找適宜的候選人，并采取實際行動，助力人才面對未來的挑戰(zhàn)。
8、選擇契合人才
在篩選人才時，高績效企業(yè)會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養(yǎng)的本質(zhì)。這些公司不只是在填補目前的空缺；他們認(rèn)識到，從長遠(yuǎn)來看，員工與企業(yè)文化的契合才能保證員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。
9、給員工成長空間
完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發(fā)展的空間。為了能夠切實地保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細(xì)考慮怎樣安排員工的日常工作內(nèi)容。
公司還可以善加利用組織結(jié)構(gòu)，為員工的成長提供空間。此外，高績效企業(yè)敢于打破按資排輩的晉升規(guī)則。
公司在自我感覺良好時，其業(yè)務(wù)（或產(chǎn)業(yè)）可能面臨著蕭條。在面對這一切挑戰(zhàn)時，企業(yè)可根據(jù)三條隱藏的S曲線，分別管理好競爭基礎(chǔ)，能力的差異性，以及人才儲備。能夠這樣進(jìn)行自我管理的公司在重塑業(yè)務(wù)時搶占到有利地位，相對輕松地跳躍到下一條S曲線。而做不到這幾點的公司很有可能在成長過程中面對停滯。要知道，緊急創(chuàng)建的重塑項目往往收效甚微，不易成功。
