隨著企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、精細(xì)化的逐步健全，企業(yè)規(guī)章制度越來越多，卻始終無法預(yù)測和窮盡管理中可能出現(xiàn)的所有問題，那些日積月累的、根深蒂固的管理“頑疾”愈發(fā)難以消除。這一問題引發(fā)了許多企業(yè)家對現(xiàn)代企業(yè)剛性管理效度的反思。現(xiàn)代企業(yè)管理是否存在一種更簡單、更有效的模式？是否能依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績呢？是否能從根本上消除企業(yè)的管理“頑疾”？
“以人為本”的柔性管理模式，被越來越多的企業(yè)家所關(guān)注，企業(yè)文化管理正在逐步成為這種柔性化組織管理的一個重要嘗試，企業(yè)文化正逐步成為眾多企業(yè)在全球激烈市場競爭中獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉。但是，由于企業(yè)文化建設(shè)與生俱來的“長期性、廣泛性、系統(tǒng)性、藝術(shù)性、艱巨性”客觀規(guī)律，使眾多公司的企業(yè)文化建設(shè)均不可避免地淪為“面子工程或墻上文化”的窘迫境地，企業(yè)文化無法成為企業(yè)發(fā)展所需的核心文化力，更談不上對企業(yè)核心競爭力提升或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成應(yīng)有的支撐作用。
那么，企業(yè)究竟如何才能有效獲得符合自身個性特征和客觀需求的核心文化力？如何才能避免企業(yè)文化建設(shè)淪為“認(rèn)認(rèn)真真搞形式，扎扎實實走過場”的尷尬局面？構(gòu)建常態(tài)化的企業(yè)文化管理體系不失為一個明智的選擇。
構(gòu)建常態(tài)化的企業(yè)文化管理體系，首先，要對“企業(yè)文化建設(shè)”這一過程形成一個全面、正確、科學(xué)、深刻的認(rèn)知。越來越多的企業(yè)逐步意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，甚至有些企業(yè)也初步取得了一定的企業(yè)文化建設(shè)成果，但是，更多企業(yè)卻對企業(yè)文化建設(shè)的全過程缺乏應(yīng)有的認(rèn)知，這導(dǎo)致許多企業(yè)在文化建設(shè)過程中走了很多彎路，勞而無功。
當(dāng)前，有很大一部分企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)知仍然停留在企業(yè)文化體系建設(shè)層面，以為只要形成企業(yè)獨特的“理念文化、行為文化、制度文化和形象文化”體系就完成了企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)。遺憾的是，當(dāng)企業(yè)文化體系形成后，接著又發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)好像不止于此，如何使獨特的企業(yè)文化有效地轉(zhuǎn)化為員工的行為改善——即文化落地，又成了另一個無法回避的艱巨任務(wù)。那么，究竟什么才是企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)呢？
我們將“企業(yè)文化建設(shè)”劃分為三個主要階段：一是企業(yè)文化體系形成階段；二是企業(yè)文化實踐落地階段；三是企業(yè)文化創(chuàng)新提升階段。上述三個階段因為建設(shè)任務(wù)和專業(yè)技能領(lǐng)域存在著顯著的差異，因此，各階段所需要的企業(yè)文化管理技能亦大相徑庭。在企業(yè)文化體系形成階段，無論是企業(yè)獨立進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)或者聘請外腦進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)首要必備的是項目管理能力，其次在企業(yè)文化實踐落地階段，考驗的是團(tuán)隊在現(xiàn)有運(yùn)行狀態(tài)下的文化實踐能力，最后在企業(yè)文化創(chuàng)新提升階段，考驗的則是組織的文化創(chuàng)新能力。由此可見，在企業(yè)文化建設(shè)過程的三個不同階段對企業(yè)文化管理的客觀需求是截然不同的，那么對組織應(yīng)具備的企業(yè)文化管理職能也就完全不同。實踐證明，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)本身的“長期性、廣泛性、系統(tǒng)性、藝術(shù)性、艱巨性”，建立一套行之有效的企業(yè)文化常態(tài)化管理體系，成為企業(yè)獲得高品質(zhì)企業(yè)文化建設(shè)成果的不二選擇。
企業(yè)文化建設(shè)需求決定了企業(yè)文化管理的職能設(shè)置要求。因此，企業(yè)人力資源管理部門首先需要對企業(yè)文化建設(shè)的技能要求和企業(yè)文化管理的職能要求，以及企業(yè)文化管理體系均應(yīng)有一個清晰而全面的了解，并確立以需求為導(dǎo)向構(gòu)建常態(tài)化企業(yè)文化管理體系的基本思想。
實踐中，由于許多企業(yè)對企業(yè)文化的建設(shè)技能缺乏全面的了解，于是便將企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)分配給行政管理部、黨群工作部、黨辦或企業(yè)工會等，從而導(dǎo)致了許多企業(yè)的人力資源管理部門忽視了對企業(yè)文化建設(shè)的技能需求，對企業(yè)文化管理的職能要求和對企業(yè)文化管理體系的構(gòu)建做進(jìn)一步的探索和研究，擺出一副事不關(guān)己的心態(tài)，而其他部門又不具備構(gòu)建常態(tài)化企業(yè)文化管理體系的專業(yè)能力。因為，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中既缺乏企業(yè)文化建設(shè)的專業(yè)人才，又缺乏企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗和管理機(jī)制，所以，最終導(dǎo)致了企業(yè)文化建設(shè)“流于形式，止于口號”。
柏明頓在長期的企業(yè)文化建設(shè)咨詢實踐中，導(dǎo)入“企業(yè)文化管理”理念，并開發(fā)出一套“柔性管理+鋼性管理”相結(jié)合的企業(yè)文化管理模型，系統(tǒng)性地彌補(bǔ)了企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中的短板，為高品質(zhì)的企業(yè)文化建設(shè)提供了有力的保障。該模型具體由組織職能規(guī)劃、教育培訓(xùn)機(jī)制、形象傳播機(jī)制、文化實踐機(jī)制、文化審計機(jī)制、循環(huán)提升機(jī)制、文化創(chuàng)新機(jī)制、考核評估機(jī)制等八大模塊構(gòu)成。
最后，我們需要依照企業(yè)文化管理體系模型（圖1）從人力資源剛性管理的視角，來檢視企業(yè)文化管理體系的構(gòu)建策略。如：檢視企業(yè)文化建設(shè)各階段的組織保障與職能規(guī)劃是否能保障企業(yè)文化建設(shè)的需求？檢視企業(yè)文化建設(shè)各項管理機(jī)制與規(guī)章制度建設(shè)是否缺位？是否有效？檢視企業(yè)文化建設(shè)各階段工作效果的考核評估與獎懲激勵機(jī)制是否健全？以充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的專業(yè)優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的企業(yè)文化管理策略。
圖1：企業(yè)文化管理體系模型
在對企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)文化管理準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上，人力資源部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化建設(shè)需求，著手規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)的組織保障體系，這包括以下幾項工作：
一是通過成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組（臨時性）和企業(yè)文化建設(shè)項目小組（臨時性），來滿足企業(yè)文化體系形成階段的管理需求。
二是明確企業(yè)文化管理（常態(tài)化）的職能部門，規(guī)劃具體的企業(yè)文化管理職能；增設(shè)企業(yè)文化專員崗位；將企業(yè)文化管理職責(zé)納入各級管理者的崗位職責(zé)。
三是擬定企業(yè)文化管理的各項規(guī)章制度。如：1）企業(yè)文化建設(shè)項目管理機(jī)制2）企業(yè)文化建設(shè)項目工作機(jī)制3）企業(yè)文化教育培訓(xùn)管理規(guī)定4）領(lǐng)導(dǎo)干部（中層干部）企業(yè)文化宣講規(guī)定5）企業(yè)文化視覺規(guī)范與環(huán)境傳播審批管理規(guī)定6）企業(yè)行為規(guī)范管理規(guī)定7）年度企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)管理規(guī)定8）PDCA企業(yè)文化循環(huán)提升管理規(guī)定9）企業(yè)文化建設(shè)考核評估辦法9）企業(yè)規(guī)章制度審計管理規(guī)定10）企業(yè)文化審計管理規(guī)定11）企業(yè)文化創(chuàng)新管理規(guī)定12）企業(yè)文化使者選拔管理規(guī)定13）優(yōu)秀企業(yè)文化故事評選規(guī)定等等?？梢姡髽I(yè)文化管理制度體系建設(shè)是有效管理企業(yè)文化的前提與保障，是建立常態(tài)化企業(yè)文化管理機(jī)制的基礎(chǔ)。
沒有員工的文化認(rèn)同，就不會有員工的文化信仰，沒有文化信仰，企業(yè)的文化實踐將淪為空談。因此，要對員工進(jìn)行企業(yè)文化教育培訓(xùn)，這是樹立員工企業(yè)文化信仰的基礎(chǔ)。
具體來說，人力資源管理部門應(yīng)依據(jù)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃與目標(biāo)，依托企業(yè)現(xiàn)有的員工教育、培訓(xùn)體系編制企業(yè)文化教育與培訓(xùn)年度計劃，并組織實施。通過多種載體建設(shè)和形式多樣的企業(yè)文化主題活動，加強(qiáng)企業(yè)核心價值體系和企業(yè)精神的宣貫，切實保障企業(yè)文化體系中的理念文化、行為文化、制度文化“內(nèi)化于心”，在廣大的干部職工中牢固樹立起企業(yè)的文化信仰。
在這里需要注意的是，企業(yè)文化教育與培訓(xùn)工作不能簡單地依靠內(nèi)訓(xùn)師或外聘講師來完成，必須最大限度地調(diào)動企業(yè)家、高管、中層管理者在企業(yè)文化教育培訓(xùn)中的參與度，并使他們切實擔(dān)負(fù)起傳播者的使命。
文化教育培訓(xùn)工作不僅是人力資源部門的職責(zé)，它更是優(yōu)秀企業(yè)家不可推卸的責(zé)任。
企業(yè)文化形象只有通過有效傳播，才能達(dá)到改善、提升企業(yè)形象的目的。為了避免企業(yè)文化形象傳播過程中可能出現(xiàn)的混亂，需要通過建立企業(yè)文化形象傳播機(jī)制，規(guī)定企業(yè)文化形象傳播途徑，監(jiān)督企業(yè)文化視覺形象應(yīng)用規(guī)范，明確企業(yè)文化在企業(yè)環(huán)境中的傳播標(biāo)準(zhǔn)，保障企業(yè)文化在對內(nèi)、對外傳播過程中能始終保持著規(guī)范的、統(tǒng)一的、有效的形象，為企業(yè)形象的提升和企業(yè)內(nèi)部文化氛圍的營造提供可靠的制度保障。
企業(yè)文化形象是企業(yè)形象的重要組成部分，是外部顧客了解該企業(yè)內(nèi)涵，并有意識培養(yǎng)目標(biāo)客戶忠誠度的重要窗口。
無論多么優(yōu)秀的企業(yè)文化，一旦缺失了管理團(tuán)隊自覺的、主動的文化實踐，其都將淪為“墻上文化”。因此，企業(yè)文化管理體系的重心在于構(gòu)建起一個行之有效的文化實踐管理機(jī)制，使企業(yè)的文化信仰首先在管理團(tuán)隊中“內(nèi)化于心”，其次使管理者對企業(yè)文化的實踐“外化于行”，促使管理團(tuán)隊成員自覺擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化的“傳播者”和“實踐者”，給員工樹立一個身體力行的榜樣。這既是企業(yè)文化管理體系建立的重點，也是難點。它既需要企業(yè)文化管理的柔性藝術(shù)，又需要企業(yè)文化管理的剛性規(guī)范。
成功經(jīng)驗表明，唯有將企業(yè)文化傳播和文化實踐的要求轉(zhuǎn)化為對企業(yè)管理者的崗位職責(zé)和考核目標(biāo)，并附之于考核評估，方能帶動全員的企業(yè)文化實踐效果，更是企業(yè)文化落地的必由之路。
企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，由于高層領(lǐng)導(dǎo)更替、核心人才流失、企業(yè)市場地位和競爭力的變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等一系列內(nèi)外部原因，導(dǎo)致了企業(yè)文化在潛移默化中發(fā)生著改變。當(dāng)然，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，則需要甄別這種文化改變究竟是文化創(chuàng)新，還是文化流失？因此，企業(yè)文化審計在企業(yè)文化柔性管理領(lǐng)域越來越發(fā)揮著不可忽視的作用（詳見圖2）。
圖2：企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與審計意義
通過企業(yè)文化審計機(jī)制建設(shè)明確規(guī)定企業(yè)文化審計的目的、原則、范圍、方法、職責(zé)、周期、結(jié)論、建議、監(jiān)督、檢查、評估等活動的主要內(nèi)容，為高層決策者準(zhǔn)確、及時的提供企業(yè)文化建設(shè)效果的動態(tài)測評報告，為企業(yè)文化管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。指出各級員工在理念提升、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為改善、制度執(zhí)行等方面存在的具體差距，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成和核心競爭能力提升奠定一個堅實的基礎(chǔ)。
柏明頓顧問在企業(yè)文化審計中，根據(jù)企業(yè)文化的架構(gòu)和特征，提煉出“剝層法（又稱洋蔥法）”的企業(yè)文化審計模型（詳見圖3）。
圖3：企業(yè)文化審計“洋蔥法”模型
通過開展企業(yè)文化審計，依次對企業(yè)文化的——1）文化形象現(xiàn)狀（視覺形象和外部顧客調(diào)查）2）組織行為與組織公民行為（員工非薪酬調(diào)節(jié)的行為領(lǐng)域）現(xiàn)狀現(xiàn)狀3）企業(yè)規(guī)章制度文化現(xiàn)狀4）理念文化現(xiàn)狀，這四個主要領(lǐng)域采取“由外向內(nèi)、由表及里、由簡到繁、逐層遞進(jìn)”的策略通過訪談法、問卷調(diào)查法、價值觀測評法、現(xiàn)場觀察法、績效分析法等方式進(jìn)行全面診斷，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在上述四個領(lǐng)域中的“（行為/理念）現(xiàn)狀差距、（價值觀/行為）主流傾向、（各理念/行為）分布結(jié)構(gòu)、文化沖突成因”。為企業(yè)文化建設(shè)提供全面的、客觀的、科學(xué)的、定性與定量比對結(jié)果，為企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)提供重要的決策依據(jù)。
正是由于企業(yè)文化實踐的廣泛性、持久性、艱巨性特征，因此，從來都沒有那個企業(yè)的文化力是可以一蹴而就的形成的。這就需要我們對企業(yè)文化實踐制定出系統(tǒng)的規(guī)劃，設(shè)立具體而清晰的目標(biāo)，借助科學(xué)的工具，進(jìn)行循序漸進(jìn)式的循環(huán)實踐模式，螺旋式提升。引入PDCA戴明循環(huán)，不失為一個明智的選擇。
任何優(yōu)秀的企業(yè)文化都將隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化而變化。企業(yè)文化是企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)營哲學(xué)和價值觀的群體性實踐產(chǎn)物，而企業(yè)文化的本身就肩負(fù)著提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提升組織核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的使命，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，因此，企業(yè)文化都應(yīng)鼓勵員工進(jìn)行大膽的文化實踐，并在反復(fù)的、持續(xù)的實踐中對文化進(jìn)行完善和創(chuàng)新，從而保持企業(yè)核心文化的競爭力，減少企業(yè)文化的同質(zhì)化。通過企業(yè)文化創(chuàng)新機(jī)制的建立，明確企業(yè)在文化建設(shè)領(lǐng)域的價值導(dǎo)向與獎懲激勵標(biāo)準(zhǔn)，為廣大員工創(chuàng)造一個鼓勵文化創(chuàng)新的環(huán)境，使企業(yè)獲得核心文化競爭力持續(xù)提升的源泉。
有效的企業(yè)文化建設(shè)需要依靠企業(yè)文化管理的考核評估機(jī)制約束。依據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的客觀規(guī)律，在企業(yè)文化建設(shè)的三個主要階段設(shè)立考核評估指標(biāo)，對柔性的企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行剛性的考核評估，借助機(jī)制的激勵、導(dǎo)向、驅(qū)動、約束功能確保企業(yè)文化建設(shè)的有效性、可控性、可達(dá)成是企業(yè)文化管理體系的一個主要思想。
柏明頓顧問在長期的企業(yè)文化咨詢實踐中，開發(fā)出一套企業(yè)文化考核評估體系，例如：
（1）企業(yè)文化教育培訓(xùn)考核評估與指標(biāo)體系（詳見圖4）
圖4：企業(yè)文化教育培訓(xùn)考核、評估內(nèi)容與指標(biāo)體系
（2）企業(yè)年度企業(yè)文化建設(shè)考核指標(biāo)體系（詳見表1）
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指標(biāo) |
維度 |
權(quán)重 |
數(shù)據(jù)來源 |
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企業(yè)文化 員工知曉度 |
理念認(rèn)知 |
30% |
第三方調(diào)查 |
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企業(yè)文化教育 培訓(xùn)及時率% |
理念認(rèn)知 |
30% |
人力資源部 |
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企業(yè)文化 員工認(rèn)同度 |
理念認(rèn)同 |
15% |
第三方調(diào)查 |
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企業(yè)文化建設(shè) 目標(biāo)計劃完成率% |
行為實踐達(dá)成率 |
25% |
行政管理部 |
表1：企業(yè)文化建設(shè)年度考核評估指標(biāo)體系
（3）職能部門企業(yè)文化建設(shè)年度考核評估指標(biāo)體系（詳見表2）
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指標(biāo) 類型 |
指標(biāo) |
維度 |
權(quán)重 |
數(shù)據(jù)來源 |
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綜 合 評 估 指 標(biāo) |
核心文化/相關(guān)理念 部門員工知曉度 |
理念認(rèn)知度 |
第三方調(diào)查 |
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核心文化/相關(guān)理念 部門員工認(rèn)同度 |
理念認(rèn)同度 |
第三方調(diào)查 |
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企業(yè)文化建設(shè) 年度計劃完成率 |
文化實踐效率 |
辦公室 |
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企業(yè)文化教育 培訓(xùn)及時率 |
文化宣貫效率 |
人力資源部門 |
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制度文化匹配性 審計修訂計劃完成率 |
制度文化匹配度 |
行政管理部 |
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入選優(yōu)秀企業(yè)文化 年度案例集的數(shù)量 |
行為標(biāo)桿率 |
工會 |
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部門、個人嚴(yán)重 行為違背控制目標(biāo) |
行為實踐達(dá)成率 |
人事勞資部門 |
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專 項 評 估 指 標(biāo) |
內(nèi)部客戶年度 滿意度提升目標(biāo) |
內(nèi)部客戶導(dǎo)向 |
相關(guān)部門 |
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重大工作失誤 年度控制目標(biāo) |
對全局負(fù)責(zé)結(jié)果 |
相關(guān)部門 |
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部門員工滿意度 年度提升目標(biāo) |
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改善 |
相關(guān)部門 |
表2：職能部門企業(yè)文化建設(shè)年度考核評估體系
綜上所述，“企業(yè)文化管理”正像已被大多企業(yè)廣泛認(rèn)同的“戰(zhàn)略管理、品牌管理、危機(jī)管理、知識管理……”等眾多柔性管理技術(shù)一樣，被越來越多的企業(yè)所關(guān)注，我們相信針對企業(yè)文化管理的研究和探索才剛剛起步，更多的企業(yè)將會把構(gòu)建企業(yè)文化管理體系納入組織變革的議事日程，從而大幅度提高企業(yè)文化建設(shè)的實際效果，那么，作為企業(yè)人力資源管理工作者首先應(yīng)思考，自身所在企業(yè)是否需要掌握企業(yè)文化管理的能力？人力資源管理部門應(yīng)在這一進(jìn)程中擔(dān)負(fù)起怎樣的使命？這是探索改善企業(yè)文化建設(shè)效果的一個關(guān)鍵起點。
